Балльное премирование или интересная вариация бестарифного подхода

Как видно из моих постов, я достаточно скептически отношусь к выплатам, основанным на какой-либо субъективной оценке. Несмотря на мои, возможно излишне консервативные взгляды, одна из публикаций о премировании меня заинтересовала. Подкупает в подходе автора простота методики, как в плане расчетов, так и в плане разъяснения ее работнику.

Вначале коротко изложу основу идеи. В сущности, подобная версия расчета стимулирующей выплаты – не более чем вариация одной из бестарифных систем оплаты, описанных мною в предыдущих постах. В большинстве источников, ее применяют к основному заработку работника, но принцип «сегодня пусто – завтра густо» подходит мало кому в наше нестабильное время. Чтобы устранить этот негативный фактор, ее предлагается применить к переменной части заработка. Это своего рода неплохое компромиссное решение. Применять ее лучше к офисным работникам, коим является и автор опусов этого блога.

Описание подхода

Итак, на предприятии есть множество отделов, перед которыми стоят разнообразные задачи. Где-то они систематические, рутинные, а у кого-то меняются со временем. Что предлагается:

1.       На каждый отдел выделяется фиксированная сумма денежных средств для премирования – фонд поощрения.

2.       Выставлюся ежемесячно или ежеквартально, по каждому сотруднику списки задач, планов.

3.       Каждому пункту списка присваивается определенное значение баллов в зависимости от его значимости с точки зрения компании. Делать это лучше специальной комиссии, дабы максимально устранить субъективизм в оценках.

4.       После того как задачи и их ценность определена, они доводятся до работника и он приступает к их постепенному выполнению в течении заданного периода начислений.

По окончании отведенного срока, всем сотрудникам проставляются баллы по принципу: выполнено – не выполнено. Результаты лучше оформить документом, это может быть протокол или ведомость оценки, подписываться он должен специально созданной рабочей группой,что немаловажно для большей обоснованности. В итоге, премия каждого сотрудника начисляется по формуле:

Премия = Фонд премирования / максимальная сумма баллов по всем задачам сотрудников отдела х баллы заработанные конкретным сотрудником

Знакомая формула, не так ли? По итогам расчета оформляется приказ о премировании, все счастливы и довольны. Да, кстати, желательно создать локальный документ определяющий механизм начисления премии и утвердить его. Метод можно применять по возрастающей от рядовых сотрудников к руководителям высшего ранга, с выставлением планов и задач по уровням ответственности.

Положительные и отрицательные стороны методики с практической точки зрения

Являясь практиком и понимая интересность, а также определенную ценность подхода в целом, не могу не остановиться на возможных сложностях в его реализации. Плюсы метода уже озвучил:

·         Простота расчета;

·         Относительная прозрачность и доступность для понимания работника;

·         Возможность контролировать поставленные задачи и стимулировать сотрудника к их выполнению.

Теперь о том, с чем предстоит бороться при внедрении:

·         Большой риск зависимости оценки от отношения руководителя к подчиненному, методу немного не хватает формализации;

·         Необходимость регулярного пересмотра задач, в случае если деятельность сотрудника не связана с рутинными операциями;

·         Определенная сложность с документальным оформлением, как минимум нужно будет иметь: специфическое положение о премировании, протокол или реестр балльной оценки по каждой должности отдела, приказ о начислении премии, возможно, расчетную ведомость, для большей обоснованности.

Идея, безусловно, заслуживает внимания, может кому-то она пригодится. Еще раз спасибо за внимание, если есть замечания или у вас имеется опыт применения такой методики, рад буду почитать ваши мысли на этот счет.