KPI - модный управленческий тренд или реальный инструмент воздействия на эффективность бизнеса?

Долго обдумывал, писать ли эту статью. Пришел к выводу, что стоит. Почему? Да потому что большинство статей на подобные темы написано либо теоретиками, либо консультантами критикующими промахи других. Лично мне при попытке разработки KPI  ни одна из статей в интернете, да и книги с обучающих московских курсов не помогли. Я сначала напишу немного теории, а потом расскажу о своем опыте внедрения данной системы.

Немного теории и капелька критики

Последние лет пять, на многих сайтах по управлению персоналом всячески превозносится данная система, утверждается что она – практически панацея от всех болезней для неэффективной компании. А некоторые фирмы предлагают внедрить ее на предприятии чуть ли не за месяц.

Начнем с определения, что же это такое. Я не буду приводить здесь тексты с других сайтов, попробую сформулировать свое понимание. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) – система компонентного премировании (выплаты бонусов), основанная на разбиении переменной части зарплаты на составные части, зависящие от степени выполнения определенных целей, с жесткой привязкой суммы итоговых выплат к достигнутым результатам целевых показателей. Завернул, да? Сам с трудом понял, что написал, но думаю, если ограничится одним предложением – это верное определение.

На мой взгляд, этот подход не сильно отличается от системы премирования за достижение определенных целей в советский период. Разница лишь, в том, что здесь нужно привязать стратегические цели компании к задачам конкретного сотрудника. В общем виде схема разработки этого механизма выглядит так:

В теории все просто великолепно и логично, в самом деле, видя, за что он получает премию, человек начинает стараться выполнить поставленные задачи и соответственно, если они нацелены на развитие компании и повышение ее эффективности, он делает все для процветания своего работодателя. Если его деятельность не эффективна, предприятие платит ему той же монетой, а точнее -  не платит премию вообще, либо начисляет в меньшем размере.

Плюсы и минусы KPI

Плюсы:

·         Сотрудник чувствует свою ответственность за достижение поставленных целей – отличное стимулирование к труду;

·         Работник видит, какой бонус он может получить и за что, иными словами прозрачность системы оплаты.

Минусы:

·         Множество поставленных целей ведет к распылению усилий работника;

·         Чрезмерное увеличение веса одного показателя, ведет к перекосу затрат времени и сил на его достижение, в ущерб прочим целям;

·         Планы могут быть завышены в результате некорректного планирования или перегибов со стороны руководства компании;

·         Помимо поощрений система предусматривает систему наказаний, чрезмерно жесткий вариант последней, вынуждает сотрудника изворачиваться, заниматься приписками.

О системе сбалансированных показателей здесь писать не буду, оставим эту тему для топ-менеджеров ее применяющих. Скажем только, что она служит основой для разработки KPI и от качества общей стратегии зависит результативность и эффект конечных показателей.

Блин комом или как не надо внедрять систему KPI

Избавлю читателей от дальнейших теоретических выкладок и перейду к практике. Все как всегда – нужно разработать ключевые показатели премирования для службы основного производства. Никто понятия не имеет о стратегии, о критерии по которому будут оценивать начальника службы. Разработку нужно было сделать только для рабочих, если получится -будем внедрять для всех. Это была первая ошибка - не было сведений об общей стратегии, об общем показателе оценки службы. Срок выставили месяц или два (не помню точно, но явно мало). Начались долгие дебаты между HR-службой и руководителями цехов. Большинство из них заканчивались тем, что производственники махали рукой, вроде: «да ну вас, делайте там чего–нибудь сами, нам некогда».

После долгих и продолжительных совещаний, пришли к трем показателям:

1.       Эффективность работы оборудования (фактическое время работы/плановому времени), замечу это скорее функциональный показатель, а не стратегический, думаю его выбрали только потому, что была отчетность, которую производство делало ежемесячно;

2.       Показатели санитарного состояния на линиях (рассчитывалось по системе баллов от эталона, технологическим отделом);

3.       Коэффициент брака – тут все просто брак / выпуск продукции.

После вывели веса каждого в премиальной части и % выплат:

Эффективность работы оборудования	70% от общей суммы бонуса
Качество. Отсутствие брака	20% от общей суммы бонуса
Санитарное состояние (индекс санитарного состояния).	10% от общей суммы бонуса

Самое интересное получилось с первым показателем, во-первых явный перекос в сторону максимальной загрузки оборудования. Во-вторых, эталонная эффективность для каждой линии оказалась разная. Ну, если нет лучшего, работаем с тем, что есть, сроки то жмут. Получили:

Плановая        эффективность	% премии
плановая эффективность 75%	100%
а)  эффективность 69 - 74%	90%
б)  эффективность 63 - 68%	50%
в)  эффективность до 63%	0%

Это только для одной линии, таких - больше десятка. Второй показатель получился таким:

Плановая         эффективность

% премии

Допустимое значение 0,2%	100%
а) брак 0,2%– 0,3%	90%
б) брак 0,3%– 0,4%	50%
в) брак свыше 0,4%	0

Ну и последний, но не по значению:

Плановая          эффективность	% премии
Допустимое значение 80-100%	100%
а) индекс санитарного состояния 75%– 80%	90%
б) индекс санитарного состояния 60%– 74%	50%
в) индекс санитарного состояния до 60%	0

В процессе появилась еще одна сложность, операторы переходили с линии на линию в течении месяца. Ну ….., нас и этим не испугать -  решили вести отдельный табель учета работы на линиях. Вот он какой, схематично:

В результате получилась следующая формула для расчета:

∑ПР х % выплат по линии от выполнения показателя х удельный вес показателя х смены на линии/общим сменам за месяц

Где, ПР – Сумма премии базовая.

Заметьте, данная схема не предусматривала выплаты премии более 100%, т.е. сотруднику нужно было трудиться на пределе возможностей, просто чтобы получить 100% переменную часть. Мотивация в данном случае, на мой взгляд, достаточно низкая.

Вот как выглядел примерно пробный расчет в эксель, впоследствии переведенный в базу, но табель по линиям ежемесячно пришлось туда заносить автору этого текста:

Результаты всего этого творчества озвучивать не буду, но выскажу свое отношение – негативное, получилось не то, что надо. Возможно, нужно было придумать другую мотивацию, в форме дополнительного премирования за один четкий результат.

Итак, резюмирую допущенные ошибки:

·         Отсутствие четких стратегических целей;

·         Устранение топ-менеджеров от разработки и слабое участие производственной службы;

·         Слабая увязка показателей с долгосрочными планами компании, их замена функциональными критериями;

·         Урезанные сроки перехода на новую схему;

·         Отсутствие надлежащей системы автоматизации учета и сбора данных;

·         Отсутствие мотивационной составляющей в форме роста премии, пусть даже не выше 10% сверх 100%, при перевыполнении плана.

Вывод:

·         Применять данную схему нужно крайне осторожно;

·         К разработке методики расчета  подходить очень тщательно;

·          Желательно уже иметь автоматизированную систему учета;

·         Лучше максимально снизить демотивирующий фактор лишения премии, в случае наличия объективных причин для невыполнения плана;

·         Крайне желательно участие менеджеров всех звеньев в разработке;

·         Наличие стратегического плана – обязательное условие для начала внедрения;

·         Нужна готовность персонала компании и наличие необходимого минимума знаний для перехода на KPI;

·         Устанавливать реальные сроки перехода;

·         Если по результатам предварительного анализа видите, что  пока не готовы к применению, подумайте об альтернативной схеме мотивации.

В следующей статье опишу реально работающую систему показателей для коммерческой службы. Если что-то упустил, поправьте меня, вдруг у кого-то из читателей был положительный опыт применения подобных схем, поделитесь!