Материальная мотивация – не палочка - выручалочка

На днях меня посетила мысль, что большинство руководителей для повышения производительности и достижения лучших результатов работы всегда хотят поменять система материального стимулирования. Обязательно нужно внедрять что-то передовое. Я  это повторяю из поста в пост, но хотел бы остановиться на других аспектах проблемы.

Зачастую, зацикливаясь на этом вопросе и ставя подобную задачу, управленцы не хотят предварительно анализировать и решать сопутствующие и уже имеющиеся проблемы, которые на их взгляд никак не влияют на результаты деятельности.  Почему то считается, что если просто дать  кому- то денежный ориентир он сможет работать эффективнее. Для того чтобы получить результат, помимо зарплатной составляющей, предварительно должны быть созданы все прочие условия  продуктивного труда.

Попробую здесь перечислить те моменты, на которые руководители чаще всего закрывают глаза. Прежде всего, это правильная организация режима работы. Например, в компании есть железнодорожный график, в идеале для круглосуточной работы нужно 4 человека на одно рабочее место. Но эти 4 человека 1 раза в год уходят в отпуск, их должен кто –то менять. Это не значит, что нужно принимать 5 единицу на каждое рабочее место. Условно получается, что в течении года, каждый работник покидает рабочее место на один месяц (28 дней, но я округлил) и его нужно замещать. Теоретически, необходимо принимать одного человека на 12/4 =3, на каждые три рабочих места, чтобы он последовательно в течении года мог замещать отсутствующих, эдакого работника-универсала. Кроме того, график отпусков должен быть составлен надлежащим образом, а не так, что 2/3 сотрудников уходят в отпуск с июня по август, а остальные в сентябре. Даже последнее условие очень часто на практике в структурных подразделениях не выполняется, а в случае такого исхода наступает катастрофа и крики: «Как мы будем работать?».

Что же мы видим в реальности, в угоду тотальной оптимизации персонал на замещение не набирается, иногда вместо двух рабочих мест делается одно, то есть человек выполняет больший объем работы, чем положено. Вроде бы все логично, экономия зарплаты – экономия расходов – хорошая отчетность, да еще и результативность работы на высоте. Теперь давайте посмотрим на это под другим углом. В отпуска люди ходят, у вас оптимальный штат в 4 человека на рабочее место, один ушел в отпуск. Как закрыть его смены? Ну как:  уговаривать остальных работать в выходной день с двойной оплатой и сверх сил. Теперь посмотрим на  финансовую составляющую. Если у нас повременно-премиальная система, то мы платим двойную тарифную часть за эти дни. То есть, мы оплатили отпускные сотруднику , в сущности – та же заработная плата и тут же платим за это время еще один тариф, не считая одинарного за фактически отработанное время. Вопрос – и где тут экономия. Это если брать одно рабочее место, а если брать год и много рабочих мест, получится – мы в минусе. Это не считая того, что мы нарушаем ТК и можем получить штраф. Есть более лукавый вариант, которым любят пользоваться на практике, если есть взаимозаменяемость, можно оформить на несколько человек совмещение на период отпуска и платить им какой-то % от зарплаты, чтобы они закрывали участок отсутствующего на время отпуска. Но пойдут ли на это работники? Тут вопрос экономии тоже относителен, получается какой - то процент мы все равно платим сверх отпускных, то есть все же небольшой перерасход. Реальная экономия получается только в месяцы, когда никто не ходит в отпуск или на больничный. Вопрос – нужна ли такая экономия компании с риском получить штраф или ошибки из-за перенапряжения, которые могут привести к многомиллионному браку. Пока не устранены провалы в оптимизации численности, переходить к новой системе оплаты нет смысла, мотивировать она будет слабо.

Далее, перейдем к системам оплаты за количественные результаты. Принято решение перейти к KPI или системе премий (обозвать можно как угодно – суть одна) за количественный показатель. При этом планирование продаж оставляет желать лучшего, реализация скачет и сложнопрогнозируема. Мы выставляем сотруднику какой-то план, который он должен выполнить и получить сладкую «плюшку». Но вот в чем загвоздка, объем его работы зависит от потребностей продаж и если в один месяц они зашкаливают, то в другой – проваливаются. А если эти пики еще и не совпадут с планом – «пиши пропало». Получается сотрудник, на свои объемы повлиять может, но выходит,  так,  что в определенные месяцы, нам нужно произвести или отгрузить меньше, чем было запланировано и мы не даем выполнить сотруднику норму выработки или план отгрузки. В этой ситуации конечно можно сделать поправку и доплатить сотруднику исходя из нестандартности ситуации, поскольку он не виноват. Но скажите мне, зачем нужна такая система мотивации, не лучше ли сначала устранить пробелы в планировании, активизировать работу коммерческой службы для относительной стабильности и планомерного роста объемов, обеспечить сотрудника тем объемом работ, который был запланирован. И только после внедрять систему оплаты за результат.

Третья проблема, мы придумали критерий, за который платим или разработали стройную систему показателей KPI. При этом, как мы будем получать эти данные,  никто не подумал, то есть по одному человеку на бумажке это посчитать можно, а вот по 1000 нет. Возможности программы ограничены, в итоге мы получаем объем работ на неделю для двоих, троих или четверых, а сроки выплаты зарплаты ограничены и начинаются бесконечные ошибки, правки и каша из цифр. Вывод – выбирать нужно только показатель, который можно быстро получить из информационной базы, либо провести необходимые процедуры для автоматического вычисления индикатора выплаты мотивационной составляющей.

Обращу внимание еще на одну ситуацию. Вы внедрили систему оплаты за результат. Сотрудник получает деньги пропорционально объему. Но после введения системы работать стали лучше только те люди, которые и до изменений показывали неплохие результаты. А остальные – сделают определенный объем и на этом останавливаются, а на вопрос, почему вы не делаете больше, ведь у вас есть возможность, следует ответ – нам и этого достаточно. При этом руководитель подразделения снова говорит, что это не та система оплаты, и она не стимулирует. Почему нет, ведь часть сотрудников старается и зарабатывает значительно больше? Вот здесь чисто организационный вопрос  и проблема трудовой дисциплины, они не хотят делать больше, хотя план выставляется достижимый – расставайтесь с ними, при чем здесь система мотивации? Может кому-то будет достаточно для жизни сделать треть нормы – это не повод говорить, что система плоха.

В погоне за новыми модными трендами, руководители забывают о самый простых вещах , приведу пример. Приходит работник, ему говорят – нужно копать яму. Он спрашивает: - Где лопата? Ему отвечают: -  Спроси у Васи. Он полчаса ищет Васю, и полчаса  уговаривает его выдать ему лопату и только после этого идет копать яму, а план выставлен одна яма за полтора часа. Вы считаете, в этой ситуации работник будет в восторге от мотивации за результат? Это можно сказать основа организации труда, работник всегда должен быть обеспечен инвентарем в шаговой доступности и иметь его под рукой. Это ответственность руководителя, он должен создать все условия для выполнения заданного объема работ. Только тогда можно говорить о новых системах стимулирования и оплаты труда. Сначала – правильная организация процесса, потом разработка новой системы оплаты. Ну или параллельно, в любом случае не решив простых проблем не следует слету внедрять передовую методику услышанную на семинаре. Не стоит воспринимать этот пост как призыв ничего не менять - нет, напротив, только перестраивать систему нужно начинать с малого, наводя порядок на всех ступенях производства. Очень надеюсь, что понятно высказал свои мысли. Спасибо всем кто прочитал, буду рад, если вам прочитанное покажется  хотя бы любопытным.