Теория анализа ФОТ и проблемы ее практического применения во взаимосвязи с бюджетом

По поводу практики анализа фонда оплаты труда я уже писал, по бюджетированию также есть несколько статей.  На создание этого поста меня натолкнуло перелистывание учебника по экономическому анализу, я в очередной раз убедился, что польза в теории есть, однако реализация ее на практике не всегда так проста и однозначна, как хотелось бы.

Структурный анализ ФОТ

Итак, основа любого анализа  - это сравнение фактических и плановых показателей, при этом помимо абсолютных сумм неплохо получать относительные показатели (в % иными словами). Просто сравнить общий объем бюджета и общий фактический ФОТ зачастую недостаточно. В учебниках предлагают сравнивать фонд оплаты труда по элементам. В общих чертах обычный структурный план/факт анализ может выглядеть следующим образом:

Наименование вида оплат	План тыс.руб	Факт тыс. руб.	Абсолютное отклонение	% отклонения
А	1	2	3	4
Постоянная часть оплаты	100	120	20	20 %
Переменная часть оплаты (сдельные расценки, премии по результатам)	80	92	12	15 %
Доплаты
Сверхурочная работа	10	12	2	20 %
Оплата работы в выходной	1	2	1	100%
Ночные часы	8	9	1	12,5 %
Доплата за выслугу	5	4	-1	-20%
Дотация на питание	5	5	-	-
Отпускные выплаты	6	7	1	16,7%
Больничные	-	2	-2	-200%
Итого общий ФОТ	215	253	38	17,7%

Как быть с постоянной частью ФОТ?

Теперь попробуем перенести эти положения на практику. В данном случае проблема будет не в том, чтобы получит фактические данные по элементам в разрезе подразделений, современные базы данных позволяют собирать эту информацию с большой точностью. Проблема будет именно в адекватном поэлементном бюджетировании. Рассмотрим элемент постоянная часть, мы называем ее постоянной, поскольку формально, она не меняется в зависимости от объемов производства. Вроде бы все понятно – это оклады и тарифные ставки. Теперь давайте подумаем, так ли постоянны эти выплаты? Заложив только фиксированные оклады, мы получим более-менее адекватные среднегодовые суммы, но если у нас есть сменная работа или тем более суммированный учет, будут ли эти выплаты постоянны?  Нет, они будут меняться в зависимости от количества часов работы. Выход один, определится с часами, и произвести пересчет окладов пропорционально плановому времени. Здесь будет еще одна трудность, как заложить в плановый баланс рабочего времени время отпусков и больничных, а заодно и как-то выделить эти суммы в плановых расчетах.

В предыдущих постах я предложил метод бюджетирования по штатной расстановке, из моего опыта, он достаточно эффективный. Но чтобы сделать его еще ближе к реальности необходимо будет дополнить план расчетами по каждой позиции в зависимости от часов применяемого графика работ ( аналогично тому, что приведен в статье расчета сверхурочных). Как убрать часы отпуска, больничных, дней сдачи крови и рассчитать суммы оплаты неотработанного времени? Делать это по каждой должности на мой взгляд нецелесообразно, да и скорее всего, это все равно будет гадание на кофейной гуще. Оптимально будет помесячно вывести процент неявок в разрезе подразделений и убрать эти часы и графиков сотрудников, после чего произвести помесячный пересчет окладов. Больничные выделять, на мой взгляд, особого смысла нет, так как большая их часть оплачивается из соцфондов, а в идеале мы хотим, чтобы рабочие не болели, но если очень хочется можно и их выделить.

Факторный анализ постоянной части

Для анализа постоянной части предлагается строить модель:

Среднесписочная численность х Количество раб дней в среднем на одного рабочего х Среднюю продолжительность смены х Средняя стоимость часа

Здесь снова большая сложность состоит в построении плановых значений рабочего времени, так как плановую численность можно определить исходя из количества запланированных штатных единиц на следующий год. Среднее количество дней можно определить исходя из сменности работников в предыдущих периодах воспользовавшись возможностями базы данных. Либо произвести прямой счет по плановым графикам работ в Excel, уменьшив часы и смены на процент отсутствия (отпуска, больничные). Среднюю стоимость часа для бюджета можно взять как значение среднегодовой часовой ставки (оклад/ (1970/12)), если же изначально есть часовые ставки, то можно воспользоваться ими. Как вариант, чтобы не делать детализированного расчета, можно сделать укрупненный плановый расчет, воспользовавшись данными предыдущего периода. Для этого нужно составить обобщённый баланс рабочего времени по цеху, подразделению, компании. Сумму ФОТ можно упрощенно получить из данных предыдущего периода, предварительно увеличив ее на сумму для вновь создаваемых должностей. Среднюю часовую ставку можно получить делением планового ФОТ на плановое количество рабочих часов. Затем анализировать полученные данные с фактом методом цепных подстановок либо абсолютных разниц.

Все это можно сделать, однако что нам дадут данные такого анализа, ну узнаем мы, что рост постоянного ФОТ произошел за чет роста средней часовой ставки, однако, чтобы понять какие именно категории сотрудников «потянули» разницу в выплатах, нам все равно придется анализировать выплаты в разрезе каждой должности. Либо мы увидим, что экономия постоянной части связана с уменьшением числа рабочих смен, но в то же время, вся эта экономия могла «съесться» выплатами больничных и оплатой дней сдачи крови. То есть подобный факторный анализ неплох для первичного исследования изменений, но досконально причины изменения ФОТ он не раскрывает.

Переменная часть и ее факторный анализ

Здесь нужно, прежде всего, обратиться к сдельной форме оплаты. Бюджетный заработок работника здесь будет определяться плановым объемом производства и расценкой за единицу. Для анализа чаще всего предлагают строить следующую модель:

Объем производства х Удельный вес  конкретного вид продукта х Трудоемкость (Время на 1 единицу) х Среднюю часовую ставку

Анализировать ее предлагается методом цепной подстановки или абсолютных разниц. Теперь о проблемах применения данной модели. Плановый объем производства, как правило, считается везде, но вот насколько он отражает будущую реальность уже вопрос, зачастую планы могут корректироваться по 2-3 раза в месяц, а годовой план к концу года может либо существенно вырасти, либо сократиться. Кроме того, следует учитывать политический аспект, в некоторых компаниях этот план – «великая тайна» службы основного производства. Опять же повторюсь, в случае постоянной, частой смены планов учет этого показателя вообще теряет смысл.

Трудоемкость, здесь качество планирования будет зависеть от качества рассчитанных нормативов или показателя плановой трудоемкости. Если показатель будет занижен, мы всегда будем получать перерасход, завышен (это как раз неплохо) – экономию, однако работники, получающие меньший заработок будет немного недовольны.

Премии тоже относятся к переменным выплатам, так как формально они не гарантированы. Если это индивидуальные выплаты, я бы закладывал в бюджет максимальный процент выплат, так как сразу предполагать, что работники нерадивы и не выполнят поставленных целей, на мой взгляд, неразумно. Хотя, это дело вкуса и целей, для которых создавалась система премирования. Групповые, цеховые выплаты можно заложить в пределах ранее сложившегося процента выплат, опираясь на прошлые годы. В последующем также достаточно проводить просто сравнение бюджет и факта по ним.

Анализ доплат и отпускных

Кроме элементарного план/факт анализа для этих выплат сложно применить что-то еще. Ошибки по ним можно опять же допустить именно на стадии планирования, либо могут возникнуть не ошибки, а просто неучтенные новые факторы. Например, возьмем оплату за выслугу лет. Предположим, мы ее запланировали исходя из количества «старожилов» компании и планового наступления порогового стажа для выплаты у новых работников. Но в следующем году произошло изменение на рынке труда, или открылась компания, предлагающая большие оклады и значительная часть старых сотрудников мигрировала туда. Что мы получим по итогам года –экономию на данном типе выплат. Это только один пример того, как скрупулезное планирование может закончиться катастрофой.

Нужно ли выделять отпускные выплаты при бюджетировании и последующем анализе также спорный вопрос. На мой взгляд, отпускные по сумме редко превышают месячную оплату труда, если превышение и есть, то оно незначительное, то же самое и с больничными. Возможно и не стоит выделять данные элементы выплат, поскольку они значительно усложняют расчеты, хотя и увеличивают степень детализации. Если принято решение выделять, то для отпускных можно просто посчитать средним процентом по отделу от всех выплат, ориентируясь на соотношения прошлого года. Процент отпускных можно выделить как в среднем за год, так и помесячно. Все зависит от наличия свободного времени у сотрудника и директив руководителя.

Маленькое заключение

Если на предприятии ведется обобщенный анализ ФОТ, часто достаточно подходов описанных в учебниках. На практике очень часто требуется показать руководителю точные суммы перерасхода по статьям, в этом случае расчеты усложняются. При отсутствии точной информации некоторые цифры приходится буквально притягивать за уши. С теоретической частью нужно обязательно знакомиться, однако текущий анализ в компании должен строиться на основе того, «что хочет видеть» руководство. Зачастую запросы последних реализовать бывает очень сложно. Поэтому больше читаем, думаем, придумываем и выкручиваемся. Возможно, пост покажется кому - то ненужным, но в нем я всего лишь изложил свои личные соображения, возникшие при просмотре учебников. Всем успехов и спасибо за внимание.