Арсенал современных средств мотивации

Человеческий труд,  в отличие от средств производства и предметов труда является единственной силой,  способной формировать прибавочную стоимость.  Следовательно, от интенсивности и самоотдачи, с которой человек трудится, в конечном итоге зависит благополучие любого хозяйствующего субъекта. При этом крайне важно для максимальной эффективности трудового процесса наличие у работника мотивации (причины для этого). Проблеме того, как создать, поддержать пусть даже искусственно у работника желание трудиться в полную силу посвящена масса публикаций и научных трудов. Но так ли много инструментов, средств есть у работодателя для повышения заинтересованности работника в труде на благо компании? Попробуем разобраться с тем, что мы имеем в настоящий момент.

Подходы к мотивации, применяемые в настоящее время

Мотивация в сфере управления персоналом рассматривается, как один из способов воздействия на производительность труда. Иными словами, как говорил Рейнхард Шпренгер, работодатель всегда считает работника хитрецом, который постоянно утаивает от него и сохраняет для себя часть своей рабочей силы. Именно на то, чтобы заставить сотрудника выполнять работу в полную силу, используя все свои возможности и направлено использование мотивации. То есть чтобы «соблазнить» сотрудника, придумываются самые изощренные методы, причины, приманки, в диапазоне от жесткого кнута до самого сладкого пряника.

На данный момент укрупнено можно выделить следующие способы подталкивания, стимулирования персонала к более производительному труду:

·         Принуждение (административно-директивные методы) – оно применяется с незапамятных времен и заключается в прямом давлении на сотрудника, путем угрозы применения к нему наказания, лишения его части материальных благ, если он не выполнит то, что хочет от него работодатель.

·         Экономическое стимулирование, заключается в том, что сотруднику предлагаются дополнительные материальные блага (хороший оклад, тарифная ставка, премии, бонусы, путевки) которые он сможет потребить, если исполнит то, что хочет от него работодатель.

·         Прямая мотивация (социально-психологический подход)– учитывает особенности  и предпочтения каждого сотрудника, группы сотрудников,  в тот или иной момент времени, пытаясь подобрать  индивидуальные, интересные для него стимулы (карьерный рост, общественное признание, сложные, разнообразные задачи, престиж компании, на которую он работает).

Принуждение

Принуждение, наиболее интересный механизм мотивации, существующий столетиями в том или ином виде.  Оно основано на страхе человека перед снижением уровня удовлетворяемых потребностей. Базируется данный метод на банальной угрозе. Начальник, кричащий нерадивому подчиненному о том, что уволит его в случае повторного нарушения трудовой дисциплины, по сути, применяет принуждение в качестве инструмента для получения желаемого трудового поведения.  Опасаясь негативных последствий для себя и реагируя на внешнее раздражение, работник стремиться избежать неприятных переживаний или лишения каких-либо благ и подчиняется. Несмотря на кажущуюся простоту, механизм его воздействия  на человека до сих пор слабо изучен.

При этом по сравнению с другими методами мотивации, оно обладает несомненными преимуществами:

·         Экономически очень выгодно - оно практически не требует материальных затрат, достаточно угроз;

·         Оно универсально, не требует учета личностных характеристик работника и действует на все уровни персонала;

·         Имеет очень короткий промежуток от применения до получения результата, то есть крайне оперативно по времени воздействия.

Во многом этим вызвана его популярность, особенно в периоды спада экономики, когда у компании нет финансовых ресурсов, а поддерживать определенный уровень интенсивности производства нужно. Вместе с тем у этого метода мотивации есть, и недостатки и лежат они в психологической и социальной плоскости. Это негативные личностные изменения (примитивизация личности) в поведении персонала после длительного применения: пассивность, эгоистичность, мелочность, подавленность. Кроме того оно имеет очень короткий промежуток воздействия.

В то же время нужно понимать, что без системы наказаний обойтись не удастся и в ряде случаев оно просто необходимо. Они очерчивают некую границу в поведении, за которую сотруднику переходить нельзя, поскольку иначе он будет наказан. В особенности это касается низкоквалифицированного персонала, оплата труда которого достаточно низка и иных методов воздействия у компании, как правило,  просто нет. Кроме того, следует учитывать то, что он набирается из определенных социальных групп, для которых зачастую подобный вариант взаимодействия является единственно возможным.
  Приведенный способ побуждения в любом случае должен присутствовать как крайний вариант действий в случае значимых негативных проявлений со стороны работника, ведущих к существенному ущербу для компании. Более подробно можно рассмотреть классификацию форм принуждения на схеме:

Есть точка зрения, что слишком частые угрозы, либо наказания после совершения проступка в большей степени учат работника не попадаться, нежели стимулируют к подчинению. Наиболее действенным считается принуждение-подкрепление, поскольку оно позволят предотвратить нежелательные действия, а кроме того воспринимается работником в момент совершения проступка.

Каким образом реализуется принуждение в практике компаний? Можно выделить два варианта:

·         Прямой - это инструкции, коллективные договоры, приказы, в которых предполагается выговор, предупреждение или увольнение.

·         Скрытый - экономическое принуждение, оно реализуется посредством введения системы негативного премирования. То есть сотрудник получает полную премию, только если он выполняет какие-то нужные компании действия, достигает результата, либо напротив не предпримет ничего во вред организации, в противном случае премия выплачивается в меньшем размере.

Экономическое стимулирование

Еще одним инструментом воздействия на трудовое поведение сотрудника является экономическое стимулирование. Оно заключается в том, что сотруднику предлагают немного повысить уровень его потребления, выплачивают материальное вознаграждение, если он делает то, что ждет от него работодатель. Также работнику может быть поставлена какая-либо цель, при достижении которой он получает вознаграждение. Происходит подкуп сотрудника, его «соблазнение деньгами». Подобным образом, работодатель также может манипулировать поведением работника.

Следует сказать, что к таким методам компания может прибегать только при достижении определенного уровня финансовых возможностей. По сути, это метод воздействия, который должен применяться при появлении малейшей возможности наряду или вместо принуждения.

Перечень инструментов экономического стимулирования поистине безграничен и может быть выражен как в материальной форме (оклад, тарифная ставка, премии, бонусы, надбавки и т.д.) так и в неденежной форме (путевки на курорт, компенсация части квартплаты, отпуск продукции по сниженным ценам).

Попробуем привести более подробный список стимулов экономического характера:

·         Изначальное установление окладов и тарифных ставок (сдельных расценок) на уровне либо равном, либо выше среднерыночных, в обмен на трудовые усилия работника, прописанные в договоре.

·         Выплата денежных средств за достижение поставленных целей, планов – наиболее распространенный вариант, при этом в качестве желаемого результата могут быть какие-то количественные, качественные показатели или простая оценка работы руководителем.

·         Материальное поощрение здорового образа жизни – премии за отказ от курения, отсутствие пропусков по причине болезни, посещение спортивного зала.

·         Индивидуальное премирование за исключительные навыки или решение особенно сложных задач.

·         Выплаты социальной направленности – оплата обучения, компенсация аренды жилья, квартплаты, предоставление путевок на курорты, оплата путешествий по туристическим маршрутам.

Данный перечень не является исчерпывающим и по большому счету ограничивается только фантазией и финансовыми ресурсами работодателя. Но на что хотелось бы обратить внимание: данные методы достаточно действенны, но период их воздействия ограничен короткими, либо средними сроками. Поэтому использовать длительное время одни и те же программы нежелательно, необходимо их периодически изменять (критерии оплаты, размер поощрения, структуру выплат в зависимости от ситуации в компании). Помимо, безусловно, положительного эффекта такой подход к мотивации несет в себе и некоторые негативные элементы:

·         Со временем при регулярном получении поощрений работники «пресыщаются», начинают воспринимать его как должное и соответственно проявляют мало заинтересованности в труде, снижают интенсивность труда;

·         Слишком большое вознаграждение отдельным сотрудникам может порождать зависть и падение заинтересованности у остальной части персонала;

·         Замещение реального результата труда как процесса, ложной вторичной целью – материальным вознаграждением. То есть сотрудник начинает видеть в труде только инструмент для обогащения, что не идет на пользу качеству выполнения обязанностей, он начинает идти на ухищрения, ради получения выгоды.

В первом случае нужно периодически пересматривать критерии оценки и выплаты, во втором можно увеличить временной промежуток между выдачей премии особо выдающимся работникам.

Еще один существенный момент применения описываемого метода воздействия на мотивацию – раскручивание спирали результат – вознаграждение. То есть постоянное поддержание по сути одного и того же уровня производительности постоянно будет требовать все больше и больше финансовых затрат. Отчасти это будет происходить из-за пресыщения работников, отчасти из-за того, что одними и теми же материальными благами «соблазнить» работника долго будет все сложнее.

Прямая мотивация

Говоря о прямой мотивации, следует понимать, что она по большей части включает в себя нематериальные методы, воздействующие на внутренние стремления каждого работника. Ее особенность в том, что она не может применяться до введения мер экономического стимулирования и введении ограничительных мер принуждения.

Теоретически использовать ее можно, но никакого эффекта без уже внедренных первых двух ступеней она не даст. То есть этот метод по большей части доступен компаниям с достаточно устойчивым финансовым положением, способных предварительно дать работникам хотя бы минимально необходимый уровень материальных благ.
Согласитесь, бесполезно взывать к чувству значимости, желанию карьерных побед, потребности к самовыражению человека, который плохо питается и не может купить себе нормальную одежду. В таких условиях придется начинать с принуждения и по мере возможности добавлять элементы экономического стимулирования. С другой стороны, хамское отношение к персоналу, зачастую присутствующее во многих фирмах, даже при хорошем экономическом стимулировании сведет все «усилия на нет». Как минимум, нужно быть внимательным к персоналу, хотя бы слушать его, но при этом не позволять собой манипулировать.

То есть в иерархии средств достижения целей управления производительностью труда, прямая, индивидуальная мотивация должна быть на самом верху. Это на текущий момент наиболее сложная форма «манипуляций» по воздействию на трудовое поведение работника. Несмотря на то, что большую часть ее арсенала составляют нематериальные методы: информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и другие, нельзя сказать, что они не влекут за собой финансовых затрат. Их применение требует достаточно серьезных исследований, создание психологических портретов сотрудников, в целях применения подходящих именно им методов, что в свою очередь сопряжено с существенными материальными затратами. Ведь чтобы «подергать за нужные ниточки», нужно сначала их нащупать, то есть определить текущие потребности персонала.

При определении индивидуальных потребностей кто-то использует пирамиду Маслоу, кто-то классификацию типов работника Герчикова В.И., но так или иначе работников разбивают на группы в зависимости от их потребностей и чувствительности к тому или иному методу стимулирования. Методика прямой мотивации в любом  виде сводится к тому, что в результате ее осуществления у человека должно формироваться внутреннее самодостаточное желание действовать, не требующее какого иного стимулирования извне или внешней подпитки.

Если при применении принуждения основной мотив – избежать наказания, при использовании экономического стимулирования цель работника – получить вознаграждение, то при прямой мотивации он должен начать получать удовлетворение непосредственно от трудового процесса, его содержания.

 Согласитесь, задача это непростая и ее решение под силу только очень компетентному руководителю. Учитывая всеобщий цинизм, преобладающий в обществе ее решение тем более представляется практически невозможным. Отсюда и проистекает главный и, пожалуй, самый существенный недостаток первых двух подходов к мотивированию – их существенная ограниченность по времени воздействия. Как только снижается угроза наказания или уровень материального поощрения, заинтересованность сотрудника существенно падает.

Прямая мотивация в идеале должна привести к тому, что работа, ее содержание, конечный результат становится личной целью работника, входит в систему его ценностей. Основные преимущества прямой мотивации:

·         Относительно низкий уровень затрат в сравнении с экономическим стимулированием;

·         Существенное воздействие на повышение качества труда (ориентируется на значимость, как процесса, так и конечного результата);

·         Развитие в сотруднике его лучших качеств;

·         Способствует командной работе;

·         Повышает удовлетворенность работника собственным трудом.

Конкретные виды прямой мотивации:

·         Убеждение – требует от руководителя хороших ораторских навыков, используется, как правило, только при демократическом стиле управления. Допускает высказывание работником несогласия или возражения.

·         Эмоциональное воздействие -  через создание благоприятного климата в коллективе, поддержание всеобщего позитивного настроя, поддержки выражаемой работникам.

·         Воздействие посредством авторитета и воли руководителя – доступно только пользующимся уважением со стороны трудового коллектива руководителям. В этом случае начальник играет роль некого героя, вождя в рамках подчиненного ему подразделения.
      При использовании каждого из указанных подходов руководство компании доносит до сознания работников их собственную значимость для компании, важности миссии, которую выполняет их организация, полезность для общества производимого продукта или услуги.  Можно сказать, что прямая мотивация относится к сфере идеологии фирмы.

И что же теперь со всем этим делать?

Так как же мотивировать в итоге? При наличии финансового кризиса почти во всех странах мира  и ограниченности ресурсов, как ни странно базовым инструментом остается принуждение. Только не прямое, а экономическое, косвенное  через боязнь потерять работу или лишится премии (негативное премирование). Если в организации начался приток денежных средств, и она планирует наращивать объемы производства, она может использовать уже экономические стимулы – более высокие оклады, премии бонусы. Но здесь также не стоит перегибать и раскручивать спираль, доведя доходы сотрудников до уровня выше среднерыночных, с учетом имеющихся целей компании, лучше остановиться. После этого применять новые виды премий точечно, по мере необходимости в «болевых точках», как допинг у спортсмена. Только после этого компания может задуматься о прямой мотивации, когда уровень потребления у сотрудников будет достаточным для нормального удовлетворения своих потребностей, можно переходить к социально-психологическим, прямым методам мотивации. Кроме того нужно понимать, что слесарю вероятнее всего достаточно будет первых двух видов мотивации, а вот инженеру пожалуй потребуется уже весь комплекс. Кратко описанный подход приведен ниже на схеме.

Так может выглядеть обобщенный взгляд на проблему, очерчивающий контуры для действий руководства компании в описываемой области.

 Автор статьи в последнее время, вероятно, из-за проблем в экономике, заметил существенный откат по сравнению с 2008 - 2010 годами в сторону авторитарных методов руководства и соответственно, повсеместное распространение исключительно принуждения. Причин этому много, помимо тяжелого финансового положения компаний, также на это повлияло постоянное изменение внешних условий работы организаций. Компания должна как-то реагировать на них, в результате нужны кратковременные рывки в различных направлениях, которые лучше всего достигаются именно методами принуждения. Немногие компании оставили рычаги экономического стимулирования, но также применяют их мало и точечно. В итоге решая тактические задачи, пусть даже успешно, организации из-за увлечения директивными методами могут потерпеть стратегическое поражение в будущем, растеряв наиболее квалифицированный персонал, подавив его стремлении к самостоятельности и достижению целей.