Содержание
управленческого труда и основные проблемы, связанные с его нормированием
Основное отличие управленческого труда от всех прочих
заключается в объекте, на который он оказывает воздействие. Если для обычного
рабочего целью приложения его усилий, как правило, является материальный,
осязаемый предмет, изменением характеристик, местоположения или формы которого
он занят, то для офисного служащего это информация.
Управление, как вид деятельности, это информационный
процесс, протекающий с различной интенсивностью, производительностью в
зависимости от условий труда, его организации и методов выполнения. В
методической литературе прошлого века нередко управление сравнивали с
производственной деятельностью, с той лишь разницей, что в результате
происходит преобразование информации. В общем виде описываемая деятельность
состоит из ряда функций, которые разделяют в зависимости от направления
воздействия на объект. Например:
·
Экономическое планирование;
·
Оперативное управление;
·
Материально-техническое снабжение;
·
Бухгалтерский учет и т.д.
Каждая функция – целенаправленный, специфический по
характеру вид деятельности, необходимый для эффективного управления компанией.
Она, как правило, состоит из двух частей:
·
Цели управления (для чего, что делать);
·
Технологии управления (каким способом это
делать).
Каждый вид
управленческой работы может быть разбит на определенную последовательность,
этапы информационных действий. Следовательно, любой вид управленческой работы
можно разложить на составные элементы той или иной степени детализации. На рисунке слева изображена схема работы
кассира при выполнении функции – приемка наличных с заполнением кассового
ордера. При более детальном изучении, оказывается возможным разбить действия на
еще более мелкие элементы, но здесь нужно оговориться, что это будет
справедливо для части работ, проводимых по определенному алгоритму. Например –
оператор на выписке отгрузочных документов, изо дня в день совершает один и тот
же набор циклических действий. Деятельность, требующую значительных умственных
усилий следует делить на более крупные элементы. Их можно еще назвать
оперативными процедурами, которые объединять в более длительные операции.
Например, таковыми могут быть: регистрация документов, сбор информации, анализ,
передача данных и т.д.
Из цепочки упорядоченно расположенных элементов или процедур
складываются технологические процессы или алгоритмы работы. Итоговый вывод –
вся управленческая работа, так или иначе, состоит из более мелких операций, этапов,
процедур.
При этом очень важным моментом является то, что для каждого
вида описываемых работ существует несколько вариантов технологических схем с
разным уровнем трудозатрат, при этом всегда есть метод с минимальным их
значением, при одинаковом результате. Если перевести все сказанное на язык
формул, то продолжительность управленческой работы можно выразить в следующем
виде:
Е = е1+е2+е3+е4……еn,
где: Е- итоговая продолжительность работы;
е1,е2,е3 …еn
– соответствующие этапы, процедуры процесса.
Следовательно, определив некую среднюю продолжительность
выполнения какой-то определенной процедуры, путем сложения таких результатов по
каждой из них, можно определить нормативное время выполнения всей работы.
Прежде чем переходить к описанию самой технологии нормирования,
перечислим проблемы, которые все же на самом деле сеть и их придется
преодолевать, назовем их факторами:
1.
Объективные факторы, связанные с деятельностью
фирмы в целом:
·
Нет заранее известного списка работ – рыночная
ситуация меняется, и то что не нужно делать сегодня, обязательно потребуется
завтра и наоборот, то что просто необходимо ежедневно делать в текущем году,
может оказаться совершенно не нужно в следующем. В то же время, это касается
только части работ и не распространяется на весь массив операций.
·
Порядок выполнения может отличаться, об этом
также было сказано, одна и та же управленческая задача может быть решена
большим количеством методов, выбрать оптимальный из них - задача непростая.
·
Уровень обеспеченности информацией – здесь все зависит
от налаженности информационных потоков в целом, скорости и рациональности
методов обмена данными между подразделениями. Низкие уровень данного фактора
будет существенно замедлять скорость выполнения работ по независящим от
сотрудника причинам.
2.
Субъективные факторы – они оказываются, пожалуй,
самым большим препятствием на пути нормирования управленческой работы:
·
Разный уровень квалификации и способностей
сотрудников – подобрать абсолютно идентичный по этим параметрам персонал даже
на схожий участок работы – невозможно, в связи с этим, как и везде, будет
некоторый разброс в результатах работы.
·
Способы выполнения работ и ее цели - здесь также
возможны варианты, кто-то лучше знает электронные таблицы, кто-то хуже, кто-то
придумал более быстрый вариант проверки и сравнения данных. В связи с этим
каждый работник будет решать один и тот же вопрос за разное время, вывести же
реально необходимое время при этом довольно сложно.
·
Необходимость принятия коллективных решений - связано с возможным различием интересов
руководителей разных отделов,
формирование конечной позиции по какому либо вопросу может оказаться для управленца
гораздо сложнее и длительнее, чем он планировал.
Классификация
управленческих работников и общий порядок проведения исследования трудозатрат
Чтобы лучше понять, как нормировать офисный персонал,
попробуем привести классификацию сотрудников в зависимости от сложности
выполняемых им работ.
Стоит также понимать, что у второй и первой группы частично
может быть дублирующий функционал, так как нередко специалисты заняты, в том
числе и рутинными процессами. По второму и третьему виду работников следует
разделить работу в зависимости от сложности и для наиболее сложных ее вариантов
вводить отдельный коэффициент повышения трудоемкости.
В качестве основы для подобной разбивки можно привести
следующий способ разделения:
·
Детерминированные операции– наиболее простые с
полным наличием необходимой информации, результат предпринимаемых действий
точно известен.
·
Вероятностные операции – выполняются после
подробного статистического анализа различных цифровых значений, на основе
которых принимается решение, которое, скорее всего, даст ожидаемый результат с определенной долей
вероятности.
·
Случайные – выполняются без наличия четкой
информации и уверенности в конечном исходе проводимого процесса, при принятии решений сотрудник
руководствуется исключительно собственной интуицией.
·
Конфликтные – связаны с устранением разногласий
как между отделами внутри компании, так и с внешними контрагентами и партнерами.
Исследование
трудозатрат должно происходить по
следующей схеме:
Основные методы
нормирования офисных работников и варианты их возможной фактической реализации
Каких-то специфических методов для определения трудозатрат и
разработки норм не потребуется. Для разработки нормативов применяются уже
знакомые всем методы:
·
Устный или анкетный опрос;
·
Фотография рабочего времени (обычная,
самостоятельная, групповая или методом моментных наблюдений);
·
Хронометраж;
·
Моделирование;
·
Применение микроэлементых нормативов (там, где
это возможно).
Нужно обратить внимание
на то, что среди работ, выполняемых в офисе, существуют так называемые
формализованные единицы – механические действия по заранее известному
алгоритму. Они очень хорошо могут
обследоваться стандартными методами трудозатрат (фотография рабочего времени,
хронометраж). Они характерны для первой и второй категории работников из
предыдущей части статьи, а в классификаторе работ им отведена 1 позиция и
частично 2-я. В то же время, в качестве «козыря» противников нормирования
офисного персонала выступают так называемые неформализованные оперативные
единицы труда- они не поддаются описанию конкретным алгоритмом и к ним довольно
сложно применить стандартные методы изучения
затрат времени. По каждому виду работ следует проводить отдельные
исследовательские процедуры.
Классификация рабочего времени офисного и управленческого персонала, также не
отличается от принятого для других категорий сотрудников и включает:
1.
Рабочее время:
ü
Оперативное;
ü
Подготовительно-заключительное;
ü
Время обслуживания рабочего места.
2.
Время перерывов:
ü
Перерыв для приема пищи;
ü
Перерыв на отдых и личные нужды;
ü
Регламентированные перерывы в работе.
Для всех операций трудоемкость определяется на основе
среднего затраченного группой работников времени в человеко – днях и
человеко-часах. При этом рекомендовать использовать какой-то отдельный метод
исследования затрат довольно сложно, весь
процесс скорее всего будет строиться на их комбинировании. Приведем в качестве
пособия таблицу возможного варианта применения методов исследования в
зависимости от объекта, который изучается:
Таблица 1.
Объект изучения
|
Рекомендуемый метод
|
Организационная структура отдела, задачи стоящие перед ним,
функционал
|
Анкетный или устный опрос, беседы с руководителем подразделения,
изучение имеющихся положений и регламентов, должностных инструкций
|
Состав документов, как единицы измерения обрабатываемой информации
|
Анкетный или устный опрос, анализ состава документов и их
количества за период по базе данных
|
Схема технологического процесса на рабочем месте
|
Исключительно анкетный или
устный опрос
|
Трудоемкость
|
Для формализованных операций – фотография, хронометраж, для
неформализованных - анкетный или
устный опрос, моделирование.
|
Поясним чуть подробнее
приведенный список. На начальном этапе при получении общего представления об
исследуемой группе работников данные можно получить, опросив руководителя и подчиненных ему сотрудников.
Сделать это лучше по заранее подготовленному листу, чтобы получить
систематизированный набор данных. Кроме того, бесценную информацию могут дать
должностные инструкции, регламенты и положения. Так можно получить
предварительный список выполняемых работ, последовательность их выполнения.
Перечень документов, как единицы измерения объема
выполняемых работ также можно получить путем личных бесед и опросов
сотрудников. Выявив их список можно покопаться в информационной базе более
точно уточнив их параметры, количества строк, необходимость дополнительных
вычислительных и аналитических процедур при заполнении.
Перед началом замеров необходимо получить четкое
представление о последовательности выполнения
отдельных элементов работ, иными словами четкий технологический процесс.
В качестве варианта оформления
реализации этой части исследовательских работ можно привести блок-схему.
Например, блок – схема работы бухгалтера по расчетам поставщиками:
К сведению, подобные схемы довольно часто встречаются во
внутренних регламентах компании, поэтому, чтобы получить наиболее полное
представление о них и не выполнять лишней работы можно обратиться к подобным
документам. На основе таких схем можно составить перечень элементов работ,
которые нужно будет замерять. Исходя из примера выше по процессу «Оформление
поступления документов от поставщиков» получим перечень нужных нам операций:
1.
Прием счетов, фактур и накладных;
2.
Поиск договор и проверка их условий на
соответствие внесенным в документ данным;
3.
Таксировка итогов и сумм в документах;
4.
Подача запросов в юридическую службу для
заключения нового договора;
5.
Внесение проводок и регистрация документов в
базу;
6.
Отправка запросов поставщику на исправление
документов
7.
Подшивка документов в папки и отправка в архив.
На измерении трудозатрат остановимся немного подробнее,
поскольку это ключевой этап сбора данных для расчета норм. Для формализованных
работ (см. пример выше) стандартный метод замера стоит выбирать исходя из
соотношения затраты/результат.
Нецелесообразно, допустим, замерять операцию ввода документа в базу в
течение всего дня, достаточно выполнить несколько ситуационных замеров у разных сотрудников,
зафиксировав при этом среднее время операции. То же самое и с остальными
элементами. Потом сложив полученные средние данные можно получить искомую
продолжительность выполнения операции. Например на основе того же списка,
приведенного выше, выберем операции, которые полностью покрывают цикл
оформления одного пакета документов.
Таблица 2.
Наименование операциий
|
Минут в среднем на документ
|
1.
Прием счетов, фактур и накладных
|
1,5
|
2.
Поиск договор и проверка их условий на соответствие внесенным в документ
данным
|
1,6
|
3.
Таксировка итогов и сумм в документах
|
8,9
|
4.
Подача запросов в юридическую службу для заключения нового договора
|
0,6
|
5.
Внесение проводок и регистрация документов в базу
|
4,5
|
6.
Отправка запросов поставщику на
исправление документов
|
0,3
|
7.
Подшивка документов в папки и отправка в
архив
|
0,85
|
Итого затраты времени на один документ
|
18,25
|
Более того, если сотрудник выполняет в течение дня одну и ту
же операцию, пример – оператор на отгрузке. Достаточно провести групповую
фотографию рабочего времени методом моментных наблюдений, получить общую
структуру времени работника, выделить оперативное время. Затем получить из
учетной базы количество созданных всеми обследуемыми сотрудниками за
период документов. Норма трудозатрат на
единицу работы, а это будет один выписанный
документ, определить по формуле:
Нт = Кд / Ов,
где:
Кд – общее количество документов;
Ов - оперативное время работы.
Таким образом, можно затратив минимум усилий на обследование
получить приемлемую норму. Если же работы неоднородны, хотя и достаточно просты
по содержанию, придется потратить время и сделать фотохронометраж. Иначе
приемлемый результат получить не удастся.
Теперь рассмотрим упомянутые ранее неформализованные работы.
Как быть с ними? Однозначное решение, которое сразу приходит в голову, выделить
время на их выполнение в формате какой-то доли от всего оперативного времени.
Как это сделать? Один из вариантов решение данной задачи – составление специальных
листов опроса и их заполнение
несколькими работниками, выполняющими интеллектуальную работу. Лист может иметь
следующий вид:
Наименование работ
|
Оценка удельного веса, занимаемого во времени работы
|
Операция 1
|
|
Операция 2
|
|
Операция 3
|
Полученные таким образом данные оценки работника можно
перевести в реальные нормы времени, либо добавить процентом, к сводным
трудозатратам, рассчитанным за период времени. Допустим результатом опроса сотрудников экономической службы были получены следующие усредненные данные:
Таблица 3.
Наименование работ
|
Удельный вес в оперативном времени месяца
|
Анализ исполнения бюджета
|
0,12
|
Поиск причин отклонения бюджета, с расчетом их параметров
|
0,08
|
Разработка мероприятий
связанных со снижением
возможного перерасхода бюджета
|
0,08
|
По результатам ФРД выявлено, что среднее оперативное время
работы экономиста составляет 6,9 ч.
Всего в месяц он работает 20 дней, следовательно, месячный фонд оперативного
времени составит 20 х 6,9 = 138 часов. Тогда по результатам опроса месячная норма времени на выполнение
соответствующих работ составит:
Таблица 4.
Наименование работ
|
Удельный
вес в оперативном времени месяца
|
Норма
времени в чел/часах в месяц
|
Анализ исполнения бюджета
|
0,12
|
16,56
|
Поиск причин отклонения бюджета, с
расчетом их параметров
|
0,08
|
11,04
|
Разработка мероприятий связанных со снижением возможного перерасхода бюджета
|
0,08
|
11,04
|
Если в течение месяца обрабатывается, допустим, у данного
экономиста 8 бюджетов филиалов. Чтобы
определить норму каждого вида работ на 1 бюджет, достаточно чел/часы разделит
на 8.
Существует также подход, связанный с моделированием таких
процессов. Моделирование –
умозрительное, теоретическое выполнение процессов ввиду невозможности их обследования
(сезонные, очень редкие виды работ). По мнению автора, он схож с экспертным,
однако ввиду преобладания субъективной точки зрения в нем, применять его стоит
только в случае отсутствия иных, более объективных методов.
В конце раздела следует упомянуть о некотором негативном
психологическом воздействии факта прямого обследовании (фотография,
хронометраж) на работников. Опасаясь установки более жестких нормативов, со
стороны исследуемых работника могут возникнуть следующие методы пассивного
противодействия:
·
Выполнение работ, которые при обычном режиме
откладываются в долгий ящик (сортировка бумаг, раскладывание папок; внезапное
желание перепроверить должностную инструкцию и т.д.);
·
Замедление темпа выполнения работ.
В обоих из приведенных случаев придется наблюдать за
работником вместо запланированных 2 -3 дней, около 5 – 6 дней. Так или иначе ему придется
проявить реальный темп работы. Лучше не доводить до подобной ситуации и
обеспечить максимальную вовлеченность самого работника, а прежде всего его
руководителя в процесс.
Окончательный расчет
норм, интерпретация результатов
исследования и их практическое применение
Помимо самих норм на операции, в ходе обследование нужно
установить повторяемость и количество в день или в месяц выполняемой
рассматриваемыми сотрудниками работы. Для рутинных операций, когда единицей
измерения может стать документ, достаточно статистически определить среднее
количество документов оформляемых в смену. Для интеллектуального труда, опять же путем
анкетирования, нужно установить количество повторений подобной работы за период
времени. В итоге нужно получить сводные затраты времени по отделу за период. Делать
это следует в несколько шагов:
1.
Применяем для определения затрат формулу:
Тn = ∑ V х D,
Где
Tn – итоговая норма времени на весь объем работ
V – ожидаемый объем работ рассчитываемого вида;
D – норма времени полученная ранее на единицу.
2.
На основе проведенных исследований выводим
процент подготовительно-заключительного времени, как правило, 1-2% , времени
обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности, чаще всего
6 -8%. Добавляем эти виды времени к общему
3.
Обозначенные ранее неформализованные работы,
если нет потребности рассчитывать их поэлементно, можно добавить по формуле:
Nf =
Tn + (Tn x Ув)/ (1-Ув), где
Nf –конечная норма времени;
Tn –
общая норма времени по формальным операциям;
Ув – удельный вес неформализованных работ, определенный
ранее по опросу.
В качестве примера, остановимся опять же на нашем , ставшем
уже таким знакомым бухгалтере по расчетам с поставщиками.
Таблица 5.
№ п/п
|
Вид работ
|
Периодичность повторения
|
Количество
работ за период в среднем в месяц
|
Норма времени
на единицу чел/ час
|
Итоговые
затраты времени
|
1
|
Прием документов
от поставщиков
|
ежесменно
|
350
|
0,30
|
106,5
|
2
|
Рассылка
актов сверки взаиморасчетов
|
раз месяц
|
60
|
0,24
|
14,4
|
3
|
Закрытие
месяца, проверка карточек счетов и оборотно- сальдовых ведомостей
|
раз месяц
|
6
|
1,6
|
9,6
|
4
|
Приведение
в порядок архивных папок
|
раз месяц
|
1
|
0,5
|
0,5
|
5
|
Составление
аналитических справок и расчетов по запросу руководителя
|
по мере
необходимости
|
5
|
1,2
|
6,0
|
6
|
Подготовка
к квартальной отчетности
|
1 раз в квартал
|
0,3
|
8,36
|
2,5
|
7
|
Проверка
данных книги покупок
|
несколько
раз в месяц
|
4
|
3,5
|
14,0
|
8
|
Согласование
заявок на оплату поставщикам
|
ежесменно
|
16
|
1,4
|
22,4
|
Итоговый нормативный фонд времени на
месяц
|
175,9
|
||||
9
|
Подготовительно заключительное время
|
2%
|
3,5
|
||
10
|
Время на отдых и личные нужды
|
8%
|
14,1
|
||
Всего нормативный фонд времени
|
193,5
|
Для чего же нам нужны эти данные, какой от них прок? Прежде
всего, можно определить распределение видов работ сотрудника в течение дня,
узнать какие работы занимают в рабочем фонде наибольший удельный вес.
Теперь представим, что мы сделали укрупненный нормативный
баланс рабочего времени по бухгалтерской службе, помесячно. То есть прикинули
объемы по каждому виду работ в месяц, учли, что есть квартальная, годовая
отчетность периодические инвентаризации и тд. В итоге получили вот такую
таблицу загрузки персонала.
Таблица 6.
№ п/п
|
Наименование работ
|
январь
|
февраль
|
март
|
апрель
|
май
|
июнь
|
июль
|
август
|
сентябрь
|
октябрь
|
ноябрь
|
декабрь
|
Итого в год
|
1
|
Оформление
первичных документов с внесением в базу
|
360
|
340
|
360
|
360
|
340
|
360
|
340
|
360
|
340
|
350
|
360
|
340
|
4210
|
2
|
Закрытие
месяца
|
48
|
48
|
48
|
48
|
48
|
48
|
48
|
48
|
384
|
||||
3
|
Закрытие
квартала
|
65
|
65
|
65
|
65
|
260
|
||||||||
4
|
Закрытие
года
|
85
|
85
|
|||||||||||
5
|
Переговоры
с подразделениями и отделами
|
15
|
18
|
17
|
15
|
18
|
17
|
15
|
18
|
17
|
15
|
18
|
17
|
200
|
6
|
Подготовка
аналитических справок
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
29
|
348
|
7
|
Подготовка
отчетов в органы статистики
|
120
|
50
|
50
|
96
|
50
|
50
|
96
|
50
|
50
|
96
|
50
|
50
|
808
|
8
|
Подготовка
бухгалтерской отчетности
|
56
|
30
|
30
|
48
|
30
|
30
|
48
|
30
|
30
|
48
|
30
|
30
|
440
|
9
|
Подготовка
налоговой отчетности
|
86
|
35
|
35
|
86
|
35
|
35
|
86
|
35
|
35
|
86
|
35
|
35
|
624
|
Всего за
период
|
816
|
550
|
569
|
699
|
550
|
569
|
679
|
570
|
549
|
689
|
570
|
549
|
7359
|
Делая таблицу в Excel, последней версии, можно добавить «спарклайны» в ячейки для
наглядности. Также для оценки уровня нагрузок на отдел можно составить график
Вполне логичным в подобной ситуации будут пики нагрузок по
завершении отчетного периода. Но анализ
трудозатрат, это только одно направление использования результатов
исследования. Чаще всего указанные данные используются для нормирования и
оптимизаций численности. И это вопрос для отдельного рассмотрения.
В чем
смысл данной схемы? В ней показано что к нормированию численности офисного
персонала можно подойти с одного из двух направлений: прямым или косвенным
способом.
При прямом
методе необходимо предварительно произвести подробные исследования времени и
провести расчеты (таблица 6), которые приведены выше. После того, как будет
получен годовой нормативный фонд затрта на выполнение работ, можно посчитать
плановую численность.
Таблица
7.
Наименование показателя
|
Ед. изм
|
Значение
|
Планируемых нормо-часов работы отдела на
год
|
чел/час
|
7 359
|
Норма времени по произв. календарю на
год
|
час
|
2 038
|
Количество часов не отработанных в связи
с отпуском
|
час
|
160
|
Средний процент неявок в связи с
больничным и по иным причинам
|
%
|
8
|
Возможные потери от неявок
|
час
|
163,0
|
Явочный фонд
|
час
|
1 715,0
|
Нормативная численность работников
бухгалтерии
|
чел
|
4,3
|
Предположительно сотрудники будут работать 8 часов в день, используем допущение, что у работников должен
быть схожий квалификационный уровень. Численность определяется делением
полученного нормативного фонда на явочный фонд 1 работника за год: 7359 / 1715
= 4,3 человека. То есть для выполнения данного объема работ нужно 4 человека. Это и есть прямой метод нормирования
численности, параллельно дающий сведения о трудозатратах и загруженности
персонала.
Косвенные методы связаны с тем, что устанавливается зависимость численности от какого-либо параметра. При этом прямого исследования трудозатрат не производится. Для этого применяют либо типовые нормы, увязывающие численностью какого-то отдела, с общей численностью персонала компании, либо иным параметром. Пример расчета численности косвенным методом был приведен мною в одном из давно написанных постов вот здесь.
Как определять
производительность труда управленческих работников
Оптимизация трудовых процессов в офисе – тема довольно
сложная и не решенная однозначно по сей день. Еще сложнее понять, как оценивать
результаты труда управленцев. С одной стороны, довольно часто наблюдается
движение в сторону снижения «бюрократизации», сокращается количество
согласований, контрольных процедур, документов. Однако при этом есть риск
снижения качества работ, что может проявиться в негативных последствиях в
частности наличии существенных ошибок, плохом учете некоторых факторов при
планировании и т.д.
Производительность
довольно часто предлагается измерять количеством документов в день или
час. Однако это отчасти справедливо для работников 1 и 2 категории в нашей
схеме выше, а как быть с руководителями. Здесь возможно использование только
неких косвенных критериев оценки. Поскольку в их работе на первое место выходит
результат, объект воздействия, а не количество усилий. То есть результат должен
выражаться не в сокращении времени на операцию, а в общем улучшении качества
управления. В качестве примера, можно применить систему показателей KPI.
Используя приведенные в статье методы и подходы, специалисты
должны избавляться от предвзятого отношения к проблеме нормирования в офисе и
возможно преодолеть табу на этот процесс, долгое время существовавший в
компании. Управленческую работу можно нормировать и получать полезный и нужный
для компании результат.
Комментариев нет:
Отправить комментарий