Снова про грейды и методики ранжирования должностей (часть 3)

Метод Хея или метод направляющих профильных таблиц уже более четырех десятилетий «гремит» по всему миру. По имеющейся везде в сети информации более 8 000 предприятий пользуются им и радуются. Периодически встречаю статьи консультантов и тренеров, которые утверждают, что только этом метод, это «true» - грейдирование, с абсолютно выверенными «математическими» методами (покажите мне теорему и ее доказательство), который надо внедрять всем, не забыв нанять консультантов. Более того, по некоторым утверждениям его внедрение позволяет сэкономить до 20% ФОТ или получить неимоверную отдачу от уже имеющихся затрат на выплату заработной платы.

Основной упор сторонники и «продавцы» этого подхода делают на его универсальность, поскольку ранжирование должностей происходит на основе непосредственных требованиях к работе, ее природе, а не на требуемых навыках, образовании сотрудника, его личных качествах или уже имеющейся заработной плате. Но я хочу заметить, что эта методика защищена авторскими правами, в связи с этим ее методологию до конца вам вряд ли когда-либо раскроют, только если вы не являетесь сотрудником компании, занимающейся ее внедрением и имеющим на это подобие «лицензии». Более того, может вы будете смеяться, но проходя тренинг по этой методике, я поймал себя на мысли, что лектор напоминает сектанта, настолько настойчиво он расписывал ее преимущества.

По сути метод проецирует понимание производственного процесса на оценку должностей, знания и умения – это ресурс, который обрабатывается при помощи размышлений и принятия решений, в результате чего мы получаем результат в виде ответственности за итоги работы компании в зависимости от степени влиянии на них работника.  Основной посыл данного метода в том, что для всех должностей, даже уникальных, есть обобщенный набор характеризующих их факторов, которые позволяют их оценить. Кроме того, помимо универсальных критериев оценки должностей применятся общие критерии присвоения им заработных плат. Таким образом консультационная "компания-внедренец" имеет возможность на регулярной основе предоставлять обзоры заработных плат для компаний разных отраслей хозяйствования. При реальном проведении грейдирования, методику адаптируют к конкретной организации, исходя из ее реальных целей и потребностей.

 Приведем для наглядности в виде схемы основные факторы, по которым оценивается должность.

В свою очередь каждый из приведенных факторов обладает своей собственной иерархией «сложности и глубины».

Расшифруем более подробно используемые термины:

1.       Знания и умения - весь массив знаний, навыков и опыта независимо от того, приобретены ли они в процессе учебы или практической деятельности необходимых для выполнения обязанностей на стандартном уровне

a.       Специальные – профессиональные знания - глубина и широта специализированных знаний, характеризует специализацию должности и/или широту охвата различных областей знаний;

b.       Широта управления/ Сложность и разнообразие – уровень знаний, нужных для передачи и/или интеграции операций и функций третьей стороне и последующим управлением их выполнением. Используются не только при прямом руководстве, но и при осуществлении консультирования.

c.       Навыки общения - уровень знаний и умений, требуемых для достижения результатов в ходе управления другими людьми.

2.       Творческий потенциал/решение проблем – оценивает уровень самостоятельности мышления, необходимый данной должности для анализа, оценки различных хозяйственных вопросов и ситуаций и их последующего решения. Оно позволяет оценить интенсивность и глубину мыслительных процессов для выработки решений на основе имеющихся знаний:

a.       Область решаемых вопросов (свобода мышления) – указывает на уровень описания действий работника действующими процедурами, инструкциями, регламентами.

b.       Сложность решаемых вопросов и проблем – характеризует трудность решаемых проблем, необходимое для размышлений над ними напряжение. Зависит от того, есть ли решение проблемы в готовом виде, либо его нужно выбрать из нескольких вариантов или создать заново.

3.       Ответственность за результат произведенных действий. Выражается в измеряемом воздействии должности на конечный результат деятельности компании. Измеряется по следующим параметрам:

a.       Степень свободы действий, полномочий – определяет степень контроля и руководства для данной должности. Зависит от оргструктуры компании, персональных установок и политики организации.

b.       Важность/величина воздействия – числовое выражение финансовых показателей организации, на которые может воздействовать должность.

c.       Степень влияния на конечный результат – тип влияния, которое оказывает должность на конечные финансовые показатели фирмы.

Анализируем знания и умения

 Приведем здесь более подробный список указанных факторов, для наглядности сразу в одном из вариантов русскоязычной адаптации направляющей таблицы, предназначенной для их оценки (опять же, это интеллектуальная собственность компании Hay Group и если от нее будут претензии, я вынужден буду ее убрать из публикации).

Напротив, критерия «Навыки общения» стоят цифры, обозначающие его уровни, расшифруем их:

1.       Простейшие – Взаимодействие с персоналом сводится к обмену информацией, для чего хватает обычной вежливости.

2.       Важные – нужно понимать других людей, оказывать им поддержку и/или влиять на них, используя рациональные и технологически обоснованные аргументы.

3.       Критические – для достижения результатов особенно важно влиять на других людей и мотивировать их на достижение результатов.

Теперь о цвете цифр в таблице:

·         Голубые – наиболее логичные сочетания значений факторов;

·         Красные – менее вероятные сочетания;

·         Черные – наименее вероятные сочетания.

Такие выводы были сделаны на основании многочисленных статистических выборок (так говорит нам Хей групп). Как же пользоваться этой страстью? 
Каждый уровень знаний умений обозначен буквами.
Так вот, что же они значат буквально обозначения знаний и умений:

• А -  работа на основании инструкции без обучения;
• В - работа по инструкции с обучением от 3 до 6 месяцев с использованием простого оборудования;
• С -  работа на основании процедур, стандартов, технологий (1 стандарт, процесс);
• D - используется несколько процедур или стандартов из которых нужно выбирать, при этом все способы и результаты их применения известны заранее;
• Е - наличие большого объема теоретических знаний, самостоятельный выбор способа достижения результата;
• F - наличие знаний по целому направлению (отрасли) деятельности;
• G - знания в нескольких соприкасающихся областях, отраслях;
• H - уникальные знания (для бизнеса не используются, только в научных организациях)

Широта управления оценивается так:
 0- не надо управлять никем;
I - Операционная деятельность до 1 года:
II - Тактическое управление от года до 3 лет, при этом самостоятельно вырабатываются действия и алгоритмы для текущих задач;
III - Управление одной или несколькими смежными функциями;
IV - Управление разнородными стратегическими функциями для достижения результата.

Подуровни широты управления оцениваются следующим образом:
 - 1. на уровне достоверности;
 - 2. профессиональные разъяснения и консультации;
 - 3. мотивирование, способность вести за собой, внимание.

Ну сначала каждой должности присваивается индекс знаний или умений от А до H, выбирается критерий широты управления в диапазоне от 0 до V, и затем выбирается уровень общения от 1 до 3. Допустим мы получили значения B, I,3. Тогда мы можем выбрать значение 100 баллов на пересечении выбранных нами строк и столбов, взаимоувязан при этом все критерии фактора. Однако наша экспертная оценка может склоняться по критерию знаний как в сторону B+, то есть чуть лучше, чем надо, так и В -, то есть чуток не дотягивает, но в целом так. Тогда соответственно мы выбираем либо большее значение из 3-х в столбце – 115 баллов, либо меньшее 87 баллов.  Предположим, мы сомневаемся и «присудили» 87 баллов. Радость то какая, мы знания оценили. Но загвоздка в том, что дальнейшая оценка происходит по еще более запутанному алгоритму.

А как же творческий потенциал?

Теперь перейдем к анализу фактора творческого потенциала/решения проблем (вопросов) его проводят в 2 этапа. Сначала определяем общий процент значения данного критерия, затем увязываем его с полученным результатом по знаниям или умениям.

На первом этапе воспользуемся следующей таблицей:

Сложность решаемых вопросов определяется так:

1. Способов выполнения - 1;
2. Способов выполнения много - решение 1;
3. Много способов и много вариантов решения проблемы;
4. Решение неизвестно и не определено - новое решение (только в разработках);
5. Полная свобода действий.

Как же поступаем здесь? Да суть та же, оцениваем по отдельности один и второй критерий, а впоследствии на их пересечении выбираем процент. Здесь также возможны варианты в выборе при условии, куда мы склоняемся по критерию сложности решаемых вопросов, в большую, или меньшую сторону. После того как искомый процент по должности выбран, его нужно применить вот к этой направляющей таблице №3:

Здесь, прямо в методичке от Hey Grope указан порядок ее применения, при чем по пунктам:

1.       Найдите на горизонтальной шкале предварительно определённое значение критерия «Знания и Умения».

2.       Найдите на вертикальной шкале предварительно определённое значение (в процентах) критерия «Решение Вопросов».

3.        На пересечении этих двух показателей вы найдёте значение критерия «Решение Вопросов», выраженное в Хэй пунктах.

Как видно нашему значению по уровню знаний и умений в 87 и значению в решении вопросов, положим 33% соответствует 29 пунктов по шкале Хея.

Ответственность – самая значимая для грейда часть

Наиболее интересной частью выступает таблица для определения ответственности, ее приведем ниже.

Сначала только расшифруем, что значит неопределенная величина воздействия

         I.            Незначительное:          Предоставление разовых услуг, использование которых другими сотрудниками имеет отношение к неким важным конечным результатам.

       II.            Умеренное:     Предоставление поддержки, обычно информационной или регистрационной административной природы, в рамках отдела. ИЛИ Сборка составных элементов. ИЛИ Работа на оборудовании, которое не играет значительной роли в общем контексте работы предприятия.

     III.            Среднее: Предоставление важных услуг, обычно вспомогательных или простых аналитических, в рамках одного или нескольких отделов. ИЛИ Управление отдельным производственным подразделением в контексте работы предприятия в целом. ИЛИ Предоставление, в качестве одного из членов группы, поддержки производственного процесса в контексте работы предприятия в целом.

    IV.            Важное: Предоставление важных услуг, обычно консультативных или оценочных (анализ, прогнозирование). ИЛИ Управление ключевым производственным подразделением,

      V.            Основное: Руководство небольшим отделом, часто подразумевающее ответственность за работу других {зачастую включает в себя ответственность за соблюдение бюджета).

А кроме того, расшифруем, что значат буквы вверху направляющей таблицы:

Непрямое воздействие	R. (Remote) Незначительное: Предоставление информации, постоянное обновление данных или аналогичные услуги, необходимые для работы других сотрудников.
	С. (Contributory) Содействующее: Аналитические, консультационные ипи вспомогательные услуги, необходимые для работы других сотрудников и принятия решений.
Прямое воздействие	S. (Shared) Совместное: Совместная ответственность с другим(и) сотрудником(ами), за исключением собственных начальников и подчиненных, в рамках подразделения организации или за его пределами.
	P. (Prime) Основное: Контроль над конечными результатами, причем подчиненные разделяют совместную ответственность.

В ней, как ни странно все будет зависеть от уровня финансовых показателей вверху таблицы. То есть выбрав подходящую строку по критерию свобода действий, мы выбираем сначала уровень финансовой ответственности по сумме, таким образом ограничивая себе квадрат из 4-5 колонок, после чего выбираем интересующий нас столбец и на их пересечении получаем интересующие нас баллы. Здесь также возможны варианты отклонений в большую или меньшую сторону.

Итогом оценки должности должны стать суммарные баллы из 3 таблиц. Дальше начинается самое интересное – окончательное описание профиля должности и определение грейда. Честно говоря, для меня эта часть наиболее сложна для понимания, а «разжевывать» ее консультанты как правило не торопятся.  Как я понял он сводится к добавлению какого-то количества баллов к итоговому значению по 3 предыдущим критериям в зависимости от того, что первично для должности – решение вопросов/творческий потенциал или ответственность. Для этого используются таблица следующего содержания.

Таким образом предполагается оценивать профиль рабочего места в зависимости от его нацеленности на ответственность или нацеленности на решение вопросов. Исходя из этого в зависимости от процента, который получился по должности по критерию решения вопросов и определяется бал профиля должности.

Итоговые операции и заключение

Для предварительной группировки полученных результатов можно использовать таблицу следующего содержания:

Должность	Знания/умения	Решение вопросов	Ответственность	Профиль	Суммарный балл
Генеральный директор	350	175	1600	69	2194

В общем-то пользуясь этими таблицами, теоретически и планируется определять итоговый полученный балл и на основании него относить должность к тому или иному грейду. Для этого можно воспользоваться, например, вот такой таблицей:

Грейд	Минимальное значение баллов	Среднее значение баллов	Максимальное значение баллов
0	0	14	29
1	30	34	39
2	40	43	46
3	47	50	53
4	54	58	62
5	63	67	72
6	73	78	84
4	85	91	97
8	98	105	113
9	114	124	134
10	135	147	160
11	161	176	191
12	192	209	227
13	228	248	268
14	269	291	313
15	314	342	370
16	371	404	438
17	439	478	518
18	519	566	613
19	614	674	734
20	735	807	879
21	880	967	1055
22	1056	1158	1260
23	1261	1384	1507
24	1508	1654	1800
25	1801	1970	2140
26	2141	2345	2550
27	2551	2785	3020

Коротко, это все. Сразу скажу это мое понимание метода, как допустим, рядового пользователя на основе информации, которую удалось собрать по крупицам из кучи источников. Вообще все вот эти узкоспециализированные методики консалтинговых компаний меня сильно веселят. Объясню почему.

Есть методика, есть утверждение что она просто виртуозна и неподражаема, когда вы просите ею поделиться - с вас просят денег. При этом, вы должны принять на веру то, что она вам непременно подойдет. Посмотрев тарифы на внедрение, я пришел к выводу, что для компании численностью около 2 000 человек допустим, стоимость ее внедрения консалтинговой фирмой обойдется в пару миллионов рублей.

При этом, если вы посмотрите публикации примерно 2007 - 2008 года, то увидите, что метод Хея был очень моден. В частности, компания Рольф, очень гордилась тем, что она его у себя внедряет. Но прошло несколько лет, и та же компания, ввалив немалые деньги и остановившись на полпути призналась (это есть в сети, погуглите), что она ей не подошла. Я не утверждаю, что метод плох, я бы его здесь тогда не приводил, но, если он так хорош – раскройте его, или хотя бы сделайте частично бесплатный доступ к методике. На этом, я заканчиваю 3-ю часть своего вольного повествования. Кстати, если на блог зайдут именно консультанты по этому методу, я был бы очень рад, если бы они меня поправили в комментариях, на предмет возможных ошибок в толковании, это пошло бы на пользу всем. Но скорее всего, они не посчитают нужным опуститься до этого бесплатно))). Благодарю своих читателей за внимание и как вы уже, наверное, поняли - это еще не конец, продолжение следует …….