Выбор факторов, по
которым будут оценивать должности
Здесь можно пойти несколькими путями:
·
Не мудрствуя честно «стырить» перечень в одной
из приведенных выше методик, спросит у знакомого, который уже делал это в
соседней фирме, либо позаимствовать из печатного издания (не нужно изображать
из себя гения, так тоже можно делать). Но при этом учитывать насколько тот или
иной перечень соответствует вашей, конкретной организации, слепо копировать
тоже нельзя;
·
Перерыв перечисленные выше источники выбрать из
каждого из них отдельные критерии, которые подходят и соответствуют интересам
вашей фирмы;
·
Заняться чистым творчеством и сделать вид, что
создаем что-то «с нуля» (предварительно все равно ознакомившись с тем, что
делали другие).
По моему мнению, наиболее продуктивен второй подход,
поскольку он обеспечивает приемлемые трудозатраты при некоем усредненном, хотя
пусть и н е выдающемся результате. Предположим в ходе бесчисленных совещаний
было решено использовать следующие факторы:
1.
Уровень образования;
2.
Опыт работы;
3.
Уровень коммуникации;
4.
Общий характер работы (учитывает соотношение
умственного, эмоционального и физического напряжения, а также наличие вредных
факторов);
5.
Наличие подчиненных и их количество;
6.
Уровень ответственности и влияния на конечный
результат работы компании.
Определение
значимости каждого фактора
Для простоты можно раздать созданной экспертной группе
анкетные листы следующего содержания.
№ п/п
|
Фактор
|
Оценка, от
1 до 5 баллов
|
1
|
Уровень образования
|
|
2
|
Опыт
работы
|
|
3
|
Уровень
коммуникации
|
|
4
|
Общий
характер работы
|
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
|
6
|
Уровень
ответственности и влияния на конечный результат работы компании
|
После того, как эксперты их заполнят, достаточно будет
посчитать удельный вес каждого фактора по формуле:
Сумма оценок экспертов по одному фактору/ сумма оценок
экспертов по всем факторам
Для наглядности можно свести результаты в таблицу:
№ п/п
|
Фактор
|
1 эксперт
|
2 эксперт
|
3 эксперт
|
4 эксперт
|
5 эксперт
|
Итого
|
Вес
|
1
|
Уровень
образования
|
2
|
3
|
2
|
4
|
1
|
12
|
0,13
|
2
|
Опыт
работы
|
3
|
2
|
3
|
3
|
2
|
13
|
0,14
|
3
|
Уровень
коммуникации
|
4
|
4
|
2
|
3
|
4
|
17
|
0,18
|
4
|
Общий
характер работы
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
10
|
0,11
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
17
|
0,18
|
6
|
Уровень
ответственности и влияния на конечный результат работы компании
|
5
|
4
|
6
|
4
|
4
|
23
|
0,25
|
Всего
|
20
|
19
|
17
|
19
|
17
|
92
|
1,00
|
Тут следует оговориться, что для упрощения методики этот
этап можно опустить, ограничившись простым суммированием баллов по каждому
фактору без учета их весов.
Выбор методики оценки
каждого должностей с учетом утвержденных факторов оценки
Тут также можно пойти несколькими путями:
·
Заранее определить подуровни каждого фактора,
так, что эксперту достаточно будет только сделать соответствующую пометку.
Например, градация может выглядеть так:
№ п/п
|
Фактор
|
Субфактор/уровень фактора
|
|||
1
|
2
|
3
|
4
|
||
1
|
Уровень образования
|
Не требует образования,
достаточно вводного краткого курса
|
Среднее
специальное или техническое
|
Высшее
|
Высшее +
специализированное дополнительное или наличие ученой степени
|
2
|
Опыт работы
|
Не требуется
|
От 1 до 3 лет
|
от 3 до 6 лет
|
Более 6 лет
|
3
|
Уровень коммуникации
|
Общение
исключительно с коллегами одного уровня, а также с рядовыми работниками
смежных подразделений
|
Периодическое
ведение переговоров с внешними заказчиками
|
Регулярные
переговоры с представителями других компаний
|
Постоянные
контакты с руководителями среднего и высшего звена, а также топ-менеджерами
|
4
|
Общий характер работы
|
Монотонная,
однотипная работа, не требующая принятия решения и выбора альтернатив в
нормальных условиях труда
|
Монотонная,
однотипная работа с существенными физическими нагрузками, либо нечасто
требующая принятия решения и выбора альтернатив или осуществляемая во вредных
и опасных условиях труда
|
Разнообразная
работа, с существенными умственными нагрузками, требующая контроля и анализа
ситуации
|
Работа,
связанная с постоянным изменением ситуации, стрессами, требующая творческого
подхода
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
Нет
подчиненных
|
Есть от 1 до
6 подчиненных
|
Координация
работы подразделения с численностью более 6 человек
|
Осуществление
руководства группой отделов или подразделений
|
6
|
Уровень ответственности и влияния на конечный результат работы
компании
|
Не оказывает
существенного влияния на работу подразделения и результаты компании
|
Может
повлиять на результат работы всего подразделения
|
Влияет на
итоги работы группы подразделений
|
Влияет на
доходы и итоги работы всей компании, в случае ошибки возможен существенный
материальный ущерб
|
Сводная оценка по каждой должности может проводиться в
следующем формате:
Должность: Бухгалтер
|
Подразделение: Финансовый отдел
|
|||||
№ п/п
|
Фактор
|
Субфактор/уровень
фактора
|
Итого
|
|||
1
|
2
|
3
|
4
|
|||
1
|
Уровень образования
|
+
|
+
|
2
|
||
2
|
Опыт работы
|
+
|
+
|
2
|
||
3
|
Уровень коммуникации
|
+
|
+
|
2
|
||
4
|
Общий характер работы
|
+
|
+
|
+
|
3
|
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
+
|
1
|
|||
6
|
Уровень ответственности и влияния на
конечный результат работы компании
|
+
|
+
|
2
|
||
Итого
|
12
|
|||||
Можно сразу определиться, что каждому подуровню
соответствует определенное количество баллов, например:
№ п/п
|
Фактор
|
Субфактор/уровень
фактора
|
||||
1
|
2
|
3
|
4
|
|||
1
|
Уровень образования
|
2
|
4
|
6
|
8
|
|
2
|
Опыт работы
|
2
|
4
|
6
|
8
|
|
3
|
Уровень коммуникации
|
3
|
6
|
9
|
12
|
|
4
|
Общий характер работы
|
2
|
4
|
6
|
8
|
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
4
|
8
|
12
|
16
|
|
6
|
Уровень ответственности и влияния на
конечный результат работы компании
|
4
|
8
|
12
|
16
|
|
Тогда формат оценки должности может иметь вид:
Должность: Бухгалтер
|
Подразделение: Финансовый отдел
|
|||||
№ п/п
|
Фактор
|
Уровень
|
Значение
|
|||
1
|
Уровень образования
|
2
|
4
|
|||
2
|
Опыт работы
|
2
|
4
|
|||
3
|
Уровень коммуникации
|
1
|
3
|
|||
4
|
Общий характер работы
|
3
|
4
|
|||
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
2
|
4
|
|||
6
|
Уровень ответственности и влияния на
конечный результат работы компании
|
2
|
4
|
|||
Итого
|
23
|
|||||
Можно параллельно перемножать выбранное значение на уровень
значимости, если вы решили его определять для каждого фактора. Тогда получим:
№ п/п
|
Фактор
|
Уровень
|
Значение
|
Вес
|
Итоговая
оценка
|
|
1
|
Уровень образования
|
2
|
4
|
0,13
|
0,5
|
|
2
|
Опыт работы
|
2
|
4
|
0,14
|
0,6
|
|
3
|
Уровень коммуникации
|
1
|
3
|
0,18
|
0,5
|
|
4
|
Общий характер работы
|
3
|
4
|
0,11
|
0,4
|
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
2
|
4
|
0,18
|
0,7
|
|
6
|
Уровень ответственности и влияния на
конечный результат работы компании
|
2
|
4
|
0,25
|
1,0
|
|
Итого
|
23
|
3,8
|
·
Можно не вводить субфакторы, а просто ввести
минимальное и максималное значение баллов для каждого фактора и производить
оценку с учетом весов. Например:
Должность: Бухгалтер
|
Подразделение: Финансовый отдел
|
|||||
№ п/п
|
Фактор
|
Максимальное
значение
|
Значение
|
Вес
|
Итоговая
оценка
|
|
1
|
Уровень образования
|
5
|
4
|
0,13
|
0,5
|
|
2
|
Опыт работы
|
5
|
4
|
0,14
|
0,6
|
|
3
|
Уровень коммуникации
|
5
|
3
|
0,18
|
0,5
|
|
4
|
Общий характер работы
|
5
|
4
|
0,11
|
0,4
|
|
5
|
Наличие подчиненных и их количество
|
10
|
4
|
0,18
|
0,7
|
|
6
|
Уровень ответственности и влияния на
конечный результат работы компании
|
8
|
4
|
0,25
|
1,0
|
|
Итого
|
23
|
3,8
|
||||
Можно как-то еще комбинировать эти подходы, все зависит от
фантазии и желания поизголяться, наукообразить и математизировать выбранную
методику специалиста(ов). Но от себя хочу добавить, что простота зачастую
лучшее решение, желание выстроить слишком изощренную модель оценки может привести
к фантастическим трудозатратам, недопониманию ее сути экспертами, ошибкам и в
конечном итоге фиаско всего проекта.
Составляем описание
должностей
Об этом этапе уже писалось ранее, по сути он ключевой, от
его корректности в значительной мере зависит результат. можно раздать опросники
руководителям отелов или их подчиненным, чтобы они ответили на перечень вопрос
примерно следующего содержания:
·
Перечислите, чем вы занимаетесь в течение
рабочего дня?
·
За какие конечные результаты работы вы отвечаете;
·
Перечислите оборудование и инструменты, которыми
вы пользуетесь;
·
Какой уровень образования и опыт работы нужен
для выполнения ваших функций?
·
Нужно ли вам заполнять документацию?
·
Необходимо ли вам регулярно планировать свою
работу в начале дня/недели/месяца?
·
Часто ли при решении рабочих вопросов вам
приходится запрашивать информацию у смежных подразделений, других работников
компании?
·
Перечислите локальные акты регламентирующие ваш
труд;
·
Есть ли у вас подчиненные и сколько их?
·
Осуществляете ли вы работу под чьим-то
руководством, либо делаете ее исключительн о самостоятельно?
·
Оцените уровень физической, умственной нагрузки,
а также уровень стресса на вашем рабочем месте по шкале от 1 до 5?
·
В каких условиях вы работаете? И т.д.
Можно составит специальные анкеты или самостоятельно изучать
порядок работы используя должностные инструкции и непосредственное наблюдение.
Последний метод – наиболее трудозатратен и применим только к профессиям с
шаблонными, постоянными трудовыми операциями.
На выходе может получиться карта описания должности
следующего вида:
Организация
|
АО " 8 свинок"
|
||||||||||
Подразделение
|
"Юридический отдел"
|
||||||||||
Карта
описания должности
|
№
|
Дата
составления
|
|||||||||
Наименование должности:
|
Юрист
|
||||||||||
Параметры
|
Описание
|
||||||||||
Основные трудовые функции
|
1. Сопровождение и согласование
хозяйственных договоров.
|
||||||||||
2. Общение с представителями партнеров,
для составления и подписания протоколов разногласий и урегулирование спорных
договорных пунктов.
|
|||||||||||
3. Консультирование персонала и
руководителей по вопросам применения гражданского законодательства
|
|||||||||||
4. Участие в судебных процессах
|
|||||||||||
Цели и результаты работы
|
Контроль законности проводимых сделок и
контроль негативных юридических последствий сделок
|
||||||||||
Юридическое обеспечение текущих операций
компании
|
|||||||||||
Защита юридических интересов в случае
возникновения исков и недопущение причинения убытков от внешнего воздействия
|
|||||||||||
Требования к образованию и обучению
|
Высшее образование - магистратура или
специалитет.
|
||||||||||
Требования к опыту практической работы
|
Не менее 3 лет юридической работы на
должности юрист-консультанта в коммерческих компаниях
|
||||||||||
Условия труда на рабочем месте
|
Допустимые
|
||||||||||
Физические нагрузки (отсутствуют/
средние/ значительные)
|
Отсутствуют
|
||||||||||
Умственные нагрузки (отсутствуют/
средние/ значительные)
|
Средние
|
||||||||||
Уровень стресса на рабочем месте
(низкий/средний/ высокий)
|
Средний
|
||||||||||
Возможность причинения ущерба компании в
случае ошибки (отсутствуют/незначительная/средняя/высокая)
|
Средняя
|
||||||||||
Наличие доступа к информации, составляющей
коммерческую тайну (Есть/ Нет)
|
Есть
|
||||||||||
Необходимость работы с технически
сложным оборудованием (есть/нет)
|
Нет
|
||||||||||
Наличие нетиповых задач, требующих
творческого подхода (нет/ есть периодически/ есть регулярно)
|
есть периодически
|
||||||||||
Подготовка сводных
результатов на основании оценки
На основании приведенных описаний проводится оценка значения
факторов по каждой должности в соответствии с выбранными критериями. После того,
как оценка каждой должности проведена ее целесообразно свести в таблицу:
Должность
|
Оценка по фактору
|
Сумма баллов
|
|||||||
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
||||
Уровень
образования
|
Опыт работы
|
Уровень коммуникации
|
Общий характер работы
|
Наличие подчиненных и их количество
|
Уровень ответственности и влияния на конечный
результат работы компании
|
||||
Генеральный директор
|
8
|
8
|
12
|
8
|
16
|
16
|
68
|
||
Юрист
|
4
|
8
|
3
|
6
|
4
|
6
|
31
|
||
Бухгалтер
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
4
|
23
|
||
После того как все исследования проведены и сводные
результаты получены, можно перегодить к определению общего количества грейдов,
разбивке и группировке должностей внутри них.
Разбивка по грейдам
Здесь также можно пойти несколькими путями:
·
Простой и
прямой способ, мы героически решили, что у нас будет 4 грейдов (ну вот такие мы
с третьим глазом, во-первых, во-вторых решили не плодить уровни оплаты). Максимально
возможный балл у нас, допустим 68. Тогда шаг грейда у нас будет 68/4 = 17.
Тогда получим:
Грейд /
уровень
|
БАЛЛЫ
|
1
|
0 -17
|
2
|
18 - 34
|
3
|
35 - 51
|
4
|
52-68
|
·
Замысловатый но, как многие считают лучший,
сделать так, что внутри каждой группы к максимальному значению добавляется +/-
15% - 20% . В этом случае, после проведенного нами приведенным выше способом
деления к каждой группе должностей могут быть присоединены сходные по значимости,
но немного отличающиеся по баллам должности. Кроме того, возможно формирование
пересечения грейдов, обеспечивающее горизонтальный рост в компании. Для примера
при 15% разбросе получим:
Грейд /
уровень
|
БАЛЛЫ
|
1
|
0 - 20
|
2
|
21 - 39
|
3
|
40-59
|
4
|
60-68
|
Составление матрицы или
таблицы грейдов
По сути можно для наглядности сделать матрицу, а для
практической работы и группировки окладов – таблиц. Матрица, которая отличается
многомерным и более наглядным представлением может выглядеть так:
Подразделение
|
Бухгалтерия
|
Юридический
отдел
|
Администрация
|
Отдел 2
|
Отдел 3 …
|
Грейд
|
|||||
1
|
Должность
|
||||
2
|
Бухгалтер
|
Должность
|
|||
3
|
Юрист
|
||||
4
|
Генеральный директор
|
В таблице можно использовать группировку в зависимости от
функциональной группы должностей, их иерархии:
Группа
|
Название должности
|
Подразделение
|
Грейд
|
|
Руководители высшего звена
|
Генеральный директор
|
Администрация
|
4
|
|
Заместитель генерального директора
|
Администрация
|
4
|
||
Руководители среднего звена
|
Главный бухгалтер
|
Бухгалтерия
|
3
|
|
Коммерческий директор
|
Коммерческая служба
|
3
|
||
Линейные руководители
|
Начальник отдела
|
Отдел розничных продаж
|
2
|
|
Руководитель группы налогового учета
|
Бухгалтерия
|
2
|
||
Руководитель № 3 …
|
Отдел 1,2,3 ….
|
2
|
||
Специалисты
|
Специалист 1,2,3 …..
|
Отдел 1,2,3 ….
|
2
|
|
Служащие
|
Должность 1,2,3 ….
|
Отдел 1,2,3 ….
|
1
|
|
Рабочие
|
Должность 1,2,3 ….
|
Отдел 1,2,3 ….
|
1
|
На этом, пока остановимся, в дальнейшем рассмотрим порядок
назначения компенсационного пакета в зависимости от полученных уровней. Далее,
как вы понимаете, продолжение следует ….
ПОдскажите, а вы работали с системой STRATA от PwC
ОтветитьУдалить