Подходы к
установлению окладов/тарифных ставок для должностей различных уровней
Как правило, фиксированной суммы, соответствующей
определенному грейду, не бывает поскольку даже должности внутри одной ступени
иерархии зачастую имеют незначительные отличия в плане значимости для компании. Необходимо обеспечивать возможность развития, а соответственно и
повышения уровня дохода сотрудника внутри одного грейда.
Следствием этого будет наличие у каждого грейда
определенного диапазона характеризующегося минимальным, средним и максимальным
значением выплат. Эти диапазоны становятся все более
«существенными» для работника вместе с уровнем грейда. Для установления тарифной составляющей выплат,
как правило, применяются 1 из 2 подходов:
1.
Прямое определение уровня дохода на основе
рыночных значений заработной платы. Допустим, произведено исследование рынка,
компания, хочет максимально снизить текучесть сотрудников и решила взять в
качестве минимального значения среднего уровня зарплат, в качестве средней
заработной платы – верхний квартиль, в качестве максимума – выявленный
усредненный максимум по определенной группе должностей. И так по каждому грейду,
по каждой должности.
2.
Определение минимума, средней зарплаты и
максимума для нижнего грейда. И установление последующих вилок посредством
применения тарифного, повышающего коэффициента для всех грейдов более высокого
уровня. По мнению подавляющего большинства специалистов – это наиболее приемлемый
и удачный подход.
Общим для обоих вариантов будет использование в качестве
ориентира данных по рынку труда. В то же время, ориентация только на рыночные
данные может иметь для компании и негативные последствия. Поскольку ряд
должностей, формально находящихся на рынке в достаточно низкооплачиваемой нише,
могут иметь для конкретной компании ключевое значение. Если в
компании уже сложилась некая структура соотношений в оплате между должностями,
ломать ее сразу под рынок коренным образом тоже нельзя. Поэтому построение
следует основывать как на данных по рынку, так и на учете текущих интересов
компании и «нужности» той или иной должности для нее в текущих условиях. Не следует сбрасывать со счетов и финансовые возможности компании, поскольку
самая стройная иерархия должностей может упереться в банальное «нет денег».
Далее рассмотрим более подробно порядок применения каждого метода.
Прямой метод
установления вилки
Итак, мы каким – то чудом получили обзор рынка, который
сделан именно по профилю схожих с нашей фирма по должности со схожим
функционалом. Предположим вот в таком виде знамений:
1
|
10000
|
2
|
12000
|
3
|
12800
|
4
|
13200
|
5
|
13600
|
6
|
16500
|
7
|
19200
|
8
|
39000
|
Тут у нас есть 2 пути: ибо взять среднюю, либо взять медиану
в качестве ориентира (среднего, либо минимального уровня). Что выбрать? А
давайте посмотрим на результат расчета:
Среднее значение
|
17 038
|
Медиана
|
13400
|
Чудненько, правда. То есть среднюю мы получим по формуле:
(10000 + 12000 + 12800 + 13200 + 13600 + 16500 + 19200 + 39000) / 8 = 17038
руб.
Медианных (срединных) значений 2 – 13200 и 13600, тогда
медиана будет (13200+13600)/2 = 13400 руб.
Понятно, что просто средняя в данном случае дает нам
завышенную оценку, тогда понятно, что оптимально применить медиану. Далее
считаем нашу «вилку». После совещания с руководством, было решено, что для
указанного грейда уровень зарплат в сторону максимум/минимум должен колебаться
в пределах + 20%/-20%. Тогда получим:
Минимум: 13400 / 1,20 = 11167 руб.
Среднее – 13400 руб.
Максимум: 13400 х 1,2 = 16080 руб.
Надеюсь, обшей принцип понятен. Как ни странно, сложнее
всего получить именно исходную информацию – рыночные зарплаты. Те, что дают
консалтинговые фирмы очень часто показывают «среднюю температуру по больнице» и
применимы только для крупных городов и совершенно не подходят для «периферийных
регионов». Кроме того, нужно понимать, что зарплата бухгалтера в нефтепеработке
будет существенно выше, чем у бухгалтера целлюлозно-бумажного завода, поэтому
желательно иметь на руках обзора в пределах одной отрасли. Самый старый способ,
обзванивать конкурентов в регионе и представляться соискателями, выведывать
зарплату. Но и он сейчас плохо работает.
Использование
коэффициентного метода
Прежде чем приступать к его применению придется определить
сразу несколько его параметров:
·
Максимальное превышение коэффициента самого
высокого грейда над коэффициентом самого низкого грейда. Ну допустим, второй
грейд предполагает повышение к первому с коэффициентом 1,3, а 8 с коэффициентом
46,9, соотношение = 46,9/1,3= 36 раз. Многовато правда, но, если вы посмотрите
на реалии современных компаний – такое сплошь и рядом. На практике соотношение
руководящих работников рекомендуют увеличивать по отношению к минимуму не более
чем 4-8 раз, если говорить о топ менеджерах, то такое соотношение может быть
немного выше, но не должно теоретически быть больше 15-20 (что тоже не мало).
Как считает ряд экспертов, для топов целесообразнее делать умопомрачительную
бонусную часть, а вот тарифную напротив держать « в рамках приличия». Связано
это с тем, что наличие большой доли гарантированного вознаграждения будет «расхолаживать»
управленцев, никак не стимулируя их к достижению цели.
·
Вариант увеличения коэффициента: прогрессивный
или регрессионный, с равными интервалами, с убывающими или возрастающими интервалами
– тут, что называется опять же дело вкуса и целесообразности.
·
Разница между максимальным и минимальным
коэффициентом, чем больше потребность стимулировать сотрудников внутри одного
грейда – тем она должна быть больше.
·
Перекрытие максимального коэффициента низшего
грейда минимального коэффициента высшего грейда. Обеспечивает стимулирующую
функцию, позволяя опытным работникам низкого грейда получать зарплату сопоставимую
с новичками без опыта на более высоких грейдах.
В общем виде простая, прогрессивная шкала с равномерным
ростом, может выглядеть так:
Грейд
|
Коэф. Минимум
|
Коэф. Максимум
|
Среднее значение
в диапазоне, Ксред. (столб.1+столб.2)/2
|
Абсолютный рост,
|
Относительный рост,
(Ксредгрейд2/ Ксредгрейд1)-1Х100%., %
|
Ширина диапазона (столб.2-столб.1)
|
Перекрытие между диапазонами
коэффициентов
|
A
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
6
|
6
|
7,2
|
6,6
|
1
|
18%
|
1,2
|
0,2
|
5
|
5
|
6,2
|
5,6
|
1
|
22%
|
1,2
|
0,2
|
4
|
4
|
5,2
|
4,6
|
1
|
28%
|
1,2
|
0,2
|
3
|
3
|
4,2
|
3,6
|
1
|
38%
|
1,2
|
0,2
|
2
|
2
|
3,2
|
2,6
|
1
|
63%
|
1,2
|
0,2
|
1
|
1
|
2,2
|
1,6
|
–
|
–
|
1,2
|
–
|
Предположим мы остановились на указанном варианте
коэффициентов, как быть дальше? Дальше мы выбираем среднерыночную минимальную
зарплату для самой низкооплачиваемой должности. Сравниваем ее с тем, что применяется
у нас. Если наша фактическая зарплата выше – оставляем ее, если ниже – «дотягиваем»
до выбранного нами среднего уровня, ниже которого уже «ни-ни». Далее последовательно
применяем выбранные нами коэффициенты к минималке, просто перемножаем.
Минимальный оклад, руб:
|
5000
|
|||||
Грейд
|
Коэф. Минимум
|
Коэф. Максимум
|
Среднее значение
в диапазоне, Ксред. (столб.1+столб.2)/2
|
Оклад минимум
|
Оклад средний
|
Оклад максимум
|
A
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
6
|
6
|
7,2
|
6,6
|
30000
|
33000
|
36000
|
5
|
5
|
6,2
|
5,6
|
25000
|
28000
|
31000
|
4
|
4
|
5,2
|
4,6
|
20000
|
23000
|
26000
|
3
|
3
|
4,2
|
3,6
|
15000
|
18000
|
21000
|
2
|
2
|
3,2
|
2,6
|
10000
|
13000
|
16000
|
1
|
1
|
2,2
|
1,6
|
5000
|
8000
|
11000
|
Для простоты расчет сведен в таблице. Если мы хотим
дополнительно учесть какой-то фактор рыночной ценности должности, либо
индивидуальной значимости для нас, либо хотим повысить значимость конкретного
грейда, для избежание «уравниловки», то можно:
·
Играемся перекрытием максимум/минимума
диапазонов;
·
Расширяем интервал конкретного диапазона (разница
между максимумом и минимумом);
·
Попробовать поменять тип роста коэффициентов с прогрессии
на регрессию, как в целом, так и по конкретному грейду.
Заключение или «клюковка
на торте»
На этом данный материал считаю можно закончить. Снова критиковать
тот или иной подход не буду, поскольку ругать легко, а предлагать альтернативы
сложно. Считаю допустимым применение любого из названных выше методов, при условии,
что он дает приемлемый для фирмы результат и позволяет ей не стоять на месте,
а идти дальше. Успехов всем. Читатели, обладающие опытом в данной области,
вполне могут покритиковать мои опусы, и я допускаю, что поправить меня в каких-то
моментах. Я не эгоцентрист и мой взгляд не единственно верный. Спасибо всем.
Конец.
Комментариев нет:
Отправить комментарий