Снова про грейды и методики ранжирования должностей (часть 2)

Аналитические подходы к грейдированию

Пожалуй, наиболее любопытными с позиции специалистов будут именно аналитические, «хардкорные» методы грейдирования. Сразу оговорюсь, большинство из этих «авторских» методик засекречено, запатентовано, поскольку позволяет ее «внедренцам» из консалтинговых фирм «стричь бабло» на регулярной основе. Поэтому, на мой взгляд, целесообразность их использования для небольших и средних компаний находится под существенным вопросом. Из тех методик, что доступны страждущим без ограничений и условий можно выделить еще советскую методику оценки должностей служащих и специалистов, ее я рассматривал несколько лет назад вот тут.

 А вот орденоносный метод Хея и Watson Wyatt можно найти только на англоязычных сайтах и то потратив приличное количество времени. К сожалению, мои познания в английском достаточно скудны. Поэтому попробую изложить указанные методы в меру той информации что есть в источниках в пределах РФ. Итак, начнем.

Watson Wyatt  - синтез классификационного и балльного подхода

Процесс оценки происходит в три этапа:

·         определение грейда компании в зависимости от нескольких параметров:

§  количества сотрудников;

§   объема продаж;

§   широты ассортимента (спектра услуг);

§   масштаба географического присутствия.

·         определение категории должности -  позволяет классифицировать имеющиеся должности отнеся их к одной из групп, отражающей ее статус одним словом. Метод предполагает выделение следующих групп:

1. Специалисты (и рабочие):

·         Категория 1. Решение текущих задач и содействие работе компании. Включает должности: грузчик, разнорабочий, уборщица, кухарка, телефонистка, почтальон, экспедитор, рабочие, машинисты, операторы и пр.  Их вклад в результаты работы компании носит содействующий характер.

·         Категория 2.  Независимые работники с определенными профессиональными умениями, например, водитель, кладовщик, ассистент, операционист, административные позиции, секретари, начальные должности финансовых, маркетинговых служб и т.п. с функциями координации деятельности других сотрудников. То есть, это позиции, подразумевающие наличие какой-либо начальной квалификации и профессиональных умений. Считается, что их вклад в результаты является независимым.

·         Категория 3Т. Высококвалифицированные специалисты, обладающие значимыми профессиональными знаниями: программист, инженер, юрист, бухгалтер, экономист, должности маркетологов, менеджеров по персоналу и пр. Вносят чисто профессиональный вклад в результаты работы компании.

·         Категория 4Т. Уникальные специалисты и эксперты: главный инженер, ведущий специалист, главный бухгалтер, ученый. Как правило, это старшие специалисты, а иногда и руководящие работники, опыт, профессионализм, навыки которых делают их уникальными для компании.  Можно сказать, что их вклад в развитие компании, является уникальным.

1. Руководители:

·         Категория 3. Линейные (младшие) руководители: бригадир, мастер, супервайзер. Их основная обязанность – наблюдение за всеми технологическими и производственными процессами, контроль за отклонениями от утвержденных стандартов работы. Осуществляют непосредственное руководство конкретным рабочим процессом.

·         Категория 4. Руководители среднего звена: начальник отдела, прораб, руководитель проекта.  Как правило подчиняются напрямую высшему руководству компании. Осуществляют общее руководство направлениями деятельности в компании.

·         Категории 5FS, 5BS.  Должности, предполагающие разработку функциональных и бизнес стратегий компании, ее политику, осуществляющие консультирование топ-менеджмента фирмы. К ним можно отнести: финансовый директор, коммерческий директор, директор по развитию.  Их вклад в компанию заключается в разработке и последующей реализации стратегии компании.

·         Категория 6. Топ-менеджеры – высший руководящий состав, принимающий решение о выборе того или иного сценария будущего развития организации. От их решений часто зависит само существование бизнеса. К ним относят: генеральный директор, президент, руководитель бизнес-единицы.

Особенность подхода в данной методике допускает, как видно из классификации равную ценность линейный руководителей и даже управленцев среднего звена и ведущих специалистов.

·         определение грейда в рамках категории на основании оценки должности по совокупности следующих факторов:

 A.           Профессиональные знания. Данный фактор измеряет требования к знаниям в определенной функциональной области, необходимость специфических профессиональных знаний и навыков, требуемое обучение и опыт работы. Диапазон фактора – от знания ограниченных простых операций до глубокого понимания теорий и практик в научной области.

·         A1 – надежное понимание теории и практики в каком либо направлении;

·         A2 – надежное понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере;

·         А3 - надежное понимание теории и практики в научной сфере, участке, требующие знание теории.

 B.           Знание бизнеса. Измеряет требования к должности в отношении направления деятельности компании и внешнего окружения.  Может варьироваться от неглубокого понимания совей работы до обладания информацией о деятельнсоти целой группы или направления, а также отдела, цеха и даже компании или индустрии в целом.

·         B1 - Глубокое знание интеграции организации и прямой конкуренции.

·          B2. Глубокое знание разных функций, содействующих достижению бизнес-целей, стратегии производства и прямых конкурентов.

·          B3. Понимание глобального бизнеса и глубокое знание производства и коммерческой среды.

C. Уровень руководства. Классифицирует характер и уровень руководства присущий должности. Он очень сложен для оценки и требует глубокого знания работ, присущих должности.

·         C1. Управленческая ответственность за коллектив профессионалов.

·         C2. Управленческая ответственность через управление менеджерами.

·          C3. Управленческая ответственность за очень различающиеся работы в значительной части организации через управление менеджерами.

 D.           Решение проблем – измеряет уровень интеллектуальных навыков, необходимых для решения той или иной проблемы. При этом оценивается насколько сложны и специфичны или напротив, стандартизированы проблемы, которые должен решать сотрудник. Также достаточно проблемно оценивается и требует глубокого знания должностных обязанностей.

·         D1. Требует сложных решений, основанных на продвинутом аналитическом мышлении.

·         D2. Развивает инновационные решения в быстро изменяющейся обстановке.

·          D3. Требует концептуального мышления в сложной или совершенно новой ситуации.

E.           Характер влияния на бизнес, определяет степень влияния. Зачастую заключается в измерении ответственности, которую несет сотрудник занимающий ту или иную должность. Диапазон при этом может быть достаточно широк от незначительного влияния, заключающегося в качественном выполнении своих обязанностей до стратегического воздействия на политику фирмы.

-  E1. Ответственность за поддерживающие функции.

-  E2. Ответственность за ключевые функции.

 F.           Сфера влияния на бизнес. Зависит от масштаба должности, то есть на какую часть фирмы может оказывать влияние сотрудник – отдел, подразделение, филиал, цех, организация в целом. Очень сильно завязан на положение позиции в структуре компании.
     

- F1. Воздействие на функции.

-  F2. Воздействие на организацию целиком в качестве члена руководства.

G.          Коммуникативные навыки. Измеряет личностные навыки, необходимые для выполнения стоящих задач. При этом в расчет берется именно необходимость постоянных контактов, а не разовых, а также количество подчиненных.

 - G1. Высокая степень чувствительности к окружающим для возможности модифицировать убеждения и мнения.

 - G2. Опытный коммуникатор, способный влиять, создает имидж дела и ведет переговоры с большими полномочиями.

-  G3. Опытный коммуникатор, который влияет и создает имидж бизнеса (производства).

В классическом виде предполагается использование до 25 уровней. Как правило каждая категория должностей занимает диапазон в 4-5 уровней.

Далее, вся каверзность ситуации заключается именно в 3 этапе, для которого зачатую используются авторские программные алгоритмы, поскольку каждому приведенному фактору соответствуют еще 3 субфактора, каждый из которых обладает удельным весом. «Вес» должности определяется путем соотнесения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням. Более того существует некая увязка между ними, которая должна учитываться в процессе вычислений. В общем виде примерно разбивку групп должностей по грейдам можно представить рисунком, приведенным ниже.

Если адаптировать весь этот ужас к российским реалиям, то процесс грейдирования компании безусловно можно опустить. Для разбивки по категориям как правило применяются опросники. Примерно они могут иметь следующее содержание:

№ п/п	Вопрос	Ответ	Результат
1	Является ли руководство людьми основной обязанностью?	да	Переходим к п. 2.1
		нет	Переходим к п. 2.2
2.1	Руководит ли специалистами ли менеджерами?	да	Переходим к п.3
		нет	Категория 3
2.2	Специализируется ли в определенной функциональной области?	да	Переходим к п.4
		нет	Категория 1
3	Устанавливает, либо сильно влияет на бизнес-стратегию компании?	да	Переходим к п.5
		нет	Категория 4
4	Независим ли в применения профессиональных знаний?	да	Переходим к п.6
		нет	Категория 2
5	Относится ли к первым лицам компании?	да	Категория 6
		нет	Категория 5
6	Является ли экспертом в своей области?	да	Категория 4Т
		нет	Категория 3Т

Оценка должностей производится на основании описаний должностей, составленных самими сотрудниками и утвержденных их непосредственными руководителями. Перед началом оценки должностей следует привести в порядок все должностные инструкции, обновить до корректного состояния описание функционала по каждой должности. На словах это выглядит здорово, но зачастую должностные инструкции в компаниях сведены к формальному описанию работ, которые по факту не соответствуют реально выполняемым функциям. С другой стороны, если функционал по должности регулярно меняется, колеблется от стандартных функций каждый квартал переписывать инструкции никто не будет и в этом случае «дежурные» формулировки в них будут оптимальны. Но так или иначе, до начала описания должностей в ходе «наукообразного» и жесткого грейдирования нужно привести в порядок описание функционала, пусть даже для этого придётся создать отдельный пакет документов.

Для оценки уровня должности по фактору «Профессиональные знания» может быть использована следующая таблица:

Категория должности	Уровень фактора	Определение параметра
Специалисты/рабочие	А1	Специалист в технической/предметной области
	А2	Эксперт в технической/предметной области
	A3	«Гуру», признанный эксперт в своей области, которая является ключевой в бизнесе
Руководители	А1	Четкое понимание теории и практики в какой-либо области
	А2	Четкое понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере
	A3	Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории

Для прочих факторов, также применяют по 3 подуровня, примерно порядок их оценки для каждой должности можно представить в следующем формате:

Фактор оценки должности		Определение фактора	Оценка фактора
			1	2	3	итог
1	Уровень квалификации	Измеряет требования к профессиональным знаниям, для верхней ступени иерархии должностей отражает комплексность функций	+	+	+	3
2	Знание бизнеса	Оценивает необходимость знаний конкурентной среды	+	+	+	3
3	Руководство	Оценивает уровень, характер и масштаб управления подчиненными	+	+	+	3
4	Решение проблем	Измеряет уровень интеллектуальных навыков и стандартность принятия решений	+	+	+	3
5	Вид влияния	Выполняет основную функцию (производство, продажа, закуп-ка) или поддерживающую (финансы, персонал, коммуникации и т.д.)	+	+		2
6	Область влияния	Каковы масштабы функционального направления – на какую часть организации распространяется	+	+		2
7	Навыки межличностного общения	С каким кругом и сколько общается обладатель должности	+	+	+	3

Источник: Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография /под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с. Л.В 
Можно либо используя эту форму самостоятельно оцентить должность внутри группы и распределить их по грейдам.
Либо выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности с помощью специальной программы-калькулятора, на основе известного только разработчикам данной программы алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов» определяется точный грейд для конкретной должности. То есть по факту, чтобы воспользоваться данным вариантом грейдирования в чистом виде, вам вероятнее всего придется обратиться в одно из подразделений «Watson Wyatt» или как там она сейчас после цепочки слиняй и поглощений называется.

На основе полученных результатов распределяются должности внутри грейдов. При этом вот этот завершающий этап грейдирования связан не столько с математикой, сколько с организационной функцией и политической волей. Нередко несмотря на то, что я написал выше про формализм, руководители ну очень хотят «обласкать» и оставить плюшки конкретному работнику и это как ни странно также нужно решать в рамках «беспристрастного и абсолютно честного» грейдирования. Здесь мы можем снова вернуться к вопросу о том, насколько плоха тарификация и как выигрывает в сравнению с ней грейдирование )). Кроме того, пересечение грейдов внутри групп работников также дает возможность выделить и признать заслуги конкретных должностей.

Продолжение нашего рассказа будет в следующей части цикла статей мы обязательно затронем нашу «любимую» методику Хей-групп и приведем вариант «бытового» и оттого более приемлемого метода грейдирования. На этом пока закончим данную часть, продолжение следует…….