Идеальная система стимулирования – неразрешимая задача или гора возможностей?

Написав несколько постов по системам стимулирования, все никак не мог собраться с мыслями, чтобы написать ещё что-нибудь о том, что наиболее часто применяется на практике. Перечитав кучу источников, попробую здесь коротко изложить свой взгляд на эту проблему. Возможно, этот пост будет не столь «наукообразным», как в периодических профессиональных изданиях, но надеюсь полезным. Отчасти он для практиков, от которых руководство требует выдающихся, идеальных зарплатных систем, увеличивающих производительность труда и прибыльность производства в разы.

Подход советский «устаревший» и «продвинутый» капиталистический

Наше сегодняшнее государство строилось на наследии СССР, в котором были свои наработки в области стимулирования персонала и поддержания производительности труда на должном уровне. Чем же была представлена советская мотивационная система?  Даже тогда существовала система тарифов, окладов (сетка) в зависимости от квалификации и сложности. Правда, зачастую делалась она централизованно и поэтому не всегда соответствовала реальным потребностям предприятий. Иными словами были централизованные «грейды». Кроме того, очень хорошо была развита система нормирования, которой разрабатывались нормы на производство изделий или выполнение конкретной, не всегда «материальной» работы. Это в сочетание с достаточно неплохой организацией  процесса труда позволяло применять разнообразные варианты сдельных систем оплаты. Сдельная оплата, в сущности, ставит перед работником ту же цель, что часть западных методик: выполнить за промежуток времени как можно больший объем заданной работы. Вот с чем был некоторый пробел, так это с системами премирования, они носили, как правило, общезаводской, общецеховой или бригадный характер. С одной стороны, когда премию получают все работники одной профессии, в одинаковом размере, за хорошую работу цеха – это приятно, с другой стороны и тот, кто сделал при этом больший объем работы и тот, кто «филонил» получали одинаково. Минус был в том, что индивидуального премирования практически не было.

Отдельно стоит сказать о нормах, в то время  нормы достаточно быстро устаревали, а вот изменить их могли только после того, как пройдет полное техническое перевооружение рабочих мест, либо изменение в технологии и методах труда. Кроме того они были, не знаю, насколько правильным будет это определение, значительно «социализированы», то есть подгонялись под самого «слабого» игрока команды, что никак не способствовало росту производительности. Зачем трудится больше, если я и так могу получить  свои деньги. Коротко, это все что я могу сказать о существовавшей тогда системе стимулирования, поскольку сам был рожден только в 1978 году.

Теперь немного о западных методиках, упорно насаждающихся последнее десятилетие. Обобщенно все они сводятся к установлению планового показателя, по достижению которого работник получает кусок сладкой морковки. Идея формально неплохая, только планка получения этой самой надбавки или премии достаточно высока, а для существенной части работников – недостижима. Называется все это или системой сбалансированных показателей, KPI, а в двух словах – управление по целям.  Достигаться эталонный показатель должен единицами самых энергичных работников, которых можно ставить в пример остальным. Эта изощренная система эксплуатации и выжимки соков из сотрудников дает неплохие результаты, но в краткосрочной перспективе.  Добиваться успеха в ней могут только молодые сотрудники с безграничным запасом энергии, сотрудники среднего, а тем более пожилого возраста, чаще всего попадают в аутсайдеры.  Со временем молодежь выдыхается и хозяйственному организму требуется новая порция «свежего мяса». Именно поэтому большая часть объявлений о работе чаще всего содержат пожелания «до 30 лет».  Работник в этой связи напоминает лошадку, бегущую за морковкой, привязанной к ее шее на палке. Основной недостаток этих методик – как раз избыточная «капиталистичность», вывод – ставьте реальный цели, не бойтесь платить «нормальным», а не выдающимся работникам. В сущности идея развития зарплатных систем "нашего" и западного образца одна и та же: ставим работнику цель и за ее выполнение платим.

Какова же сегодняшняя реальность?

В принципе, ничего более «оригинального» современные отечественные управленцы не реализуют. Переходя из компании в компанию, каждый директор претворяет в жизнь одно и то же, то, что он освоил на первом своем месте работы. При этом, на моей практике, всегда новый состав высших управленцев критикует то, что уже внедрено и считает, что нужно сломать все под корень. Я не знаю, будут ли читать мои скромные творения кто-то из занимающих высокие должности. Однако специально для них выражу в очередной раз свое мнение: не ломайте, а модернизируйте и адаптируйте под свои цели то, что уже существует. Но я отвлекся.

Что же сейчас предлагают в компаниях? Ну, прежде всего почти все дают какую-то фиксированную часть или оклад. Это очень хорошо, этот сегмент можно разбить на грейды по должностям, придав, таким способом, значимость и обоснованность системе.  Данная часть обязательно должна присутствовать, она воспроизводственная, помогает сотруднику поддерживать свои жизненные силы, покупать одежду и платить за жилье. То есть дает минимум благ для выживания, да и, в конце концов: собственникам нужно, чтобы их работники ходили на работу голодные и в штопаной одежде? Хотя, судя по зарплатам, которые сейчас предлагают – наверное, им все равно.

Вторым составным элементом материальных стимулов обязательно идет премия и здесь каждый выдумывает, как может. Популярней всего сейчас KPI, на него уже мода какая-то. Где-то это и правда работает, где-то не очень.Подобная система премирования достаточно сложная для внедрения и не всегда дающая ожидаемый результат. Да и применение ее к практике проходит чаще всего не для повышения эффективности, а потому что нужно что-то внедрять для будущего красивого резюме. Реже применяются системы бонусов и премий по различным основаниям: годовые, квартальные, выполнение плана, увеличение интенсивности. Суть их та же что и kpi, просто для их расчета применяются более простые критерии, а иногда подобные выплаты происходят просто, чтобы поддержать лояльность.

Применение сдельных систем оплаты – обосновано только на однотипных ручных операциях, все прочие попытки "от лукавого", поскольку методика чаще всего притягивается за уши. Я сторонник повременных систем, но когда нужно можно сделать и сделку, сложность там только в нормировании и хорошей организации рабочего места, все остальное – простая математика. Мне кажется, в будущем сделка будет уходить на второй план, поскольку чисто ручного, измеримого труда все меньше. Работник в единственном числе все чаще обслуживает не один участок, а два, три или даже четыре.

В основном, этими элементами современные системы и ограничиваются, получается некий синтез советской и западной практики. В сущности это верный подход, чего-то революционного вряд ли удастся придумать в ближайшее время. Собственники не хотят платить больше, работники обеспокоены тем, что начали получать меньше, на этом противостоянии и приходится балансировать создателям систем оплаты. Получается, что в состав современной системы материального стимулирования должна входить:

·         Оклад, который устанавливается на основе хорошо структурированной и дифференцированной в зависимости от сложности и качества работ тарифной системе;

·         Переменная часть – любая система, ориентированная на достижение результата, с четкими, выполнимыми целями или нормами времени для среднестатистического работника, а не для сверхчеловека. Если возможно – kpi или ссп,  я отдаю предпочтение обычным премиям, которые устанавливаются в разных подразделениях в зависимости от текущих целей. Можно стимулировать работника дополнительно за освоение новых специальностей, методик работы, пусть они не приносят результата на данном этапе, но их применение будет оправдано в будущем. Это самая сложная часть, поскольку выбрать измеримый, быстро рассчитываемый или реализованный на применяемом программном обеспечении критерий выплаты - большая проблема. Те, кто говорят, что это легко - лукавят, очень большие ограничения при разработке систем премирования создают конкретные условия, особенности деятельности отдельной компании, специфика учетного процесса. Больше всего специалистам приходится ломать голову именно над этим.

·         Всевозможные доплаты, зависящие от финансовых результатов и возможностей компании, для поддержания лояльности работников. Не обязательно громадные, но дающие работнику осознать  значимость его преданности компании. Этот пункт не обязателен, но лучше, если он присутствует.

Самое главное, хотелось бы наконец прийти к светлому будущему, когда не будет эксплуатации, насаждаемой западными методиками. Постепенно, хотя бы пытаться переходить к равноправному партнерству. Пока что оно у нас и во всем мире это только декларируется. Не стоит в то же время рассматривать заработную плату только как статью расходов, хотя именно с этой точки зрения мне приходится с ней работать. Лучше относится к ней как к долгосрочным инвестициям. Успехов всем, спасибо, что потратили время на мой маленький блог.